時間：2017-12-04 10:34:16 點擊：次
來源：集中戰(zhàn)略觀察 作者：

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這一階段的物流嘗試,，顯示出大物流戰(zhàn)略不得不面臨的幾個核心挑戰(zhàn)：

1)平臺能力暫時無法應(yīng)對極其復(fù)雜的業(yè)務(wù)場景：從底層技術(shù)架構(gòu)上，當(dāng)時的阿里巴巴還不能很好滿足“眾多賣家(品牌商/制造商),、眾多物流商(3PL),、海量(SKU)商品、海量(邏輯)倉庫,、海量(網(wǎng)上)訂單”幾個要素相乘得出的,，極度多樣性、復(fù)雜性的“業(yè)務(wù)交易處理”場景的管理需要,。京東以3C,、大電器起家,，標(biāo)準(zhǔn)件為主，而淘寶和天貓以非標(biāo)準(zhǔn)件為主,，倉配和運輸?shù)碾y度要遠遠大于京東,。而且這種處理難度，放眼全球也沒有可參照的標(biāo)桿,。

2) 平臺型企業(yè)與封閉鏈條的管理模式存在著天然的差異：平臺型企業(yè)如要追求規(guī)模的膨脹和活力,，不得不面臨“失控”的風(fēng)險。但是社會化協(xié)同絕不等于社會化松散的合作,。物流服務(wù)必須要有確定性,，就必須要有非常緊密的流程，需要有SOP,，再加上數(shù)據(jù)的有效結(jié)合,，才能有確定性。有標(biāo)準(zhǔn)就意味著控制,。在物流方面,，最初定位的“數(shù)據(jù)驅(qū)動型”的業(yè)務(wù)思路是缺乏控制力的。阿里物流寶面臨的第一問題,，就是難以實現(xiàn)與眾多企業(yè)、物流商種類各異的內(nèi)部ERP系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)互通,、可視化,、透明化的基本(控制)要求。不管阿里如何描繪電商效率,、用戶體驗的美好前景,，而全國性的快遞公司，大都更期望通過自己的網(wǎng)絡(luò),，完整,、自主地完成業(yè)務(wù)，唯恐成為“啞管道”和純粹的“搬運工”,，不愿意對其完全開放,。商家則由于有不同的銷售渠道(京東、淘寶,、易迅等)也不可能把自己的供應(yīng)鏈管理全盤交給阿里,。

3) 需要重新架構(gòu)利益分配機制：阿里要追求端到端的業(yè)務(wù)流程掌控、和同行相比的毛利優(yōu)勢,、業(yè)務(wù)峰值時的客戶體驗,，與快遞行業(yè)的利益訴求會出現(xiàn)一定的差異。阿里曾想到以股權(quán)的方式綁定合作,，但是阿里要求的“排他性”協(xié)議,，必然受到快遞公司的強力反彈,。快遞公司普遍擔(dān)心的是,，利潤增長空間主要來自中間的轉(zhuǎn)運網(wǎng)絡(luò)和干線運輸效率提升,，而這一部分將來如果被阿里拿走，對快遞公司的業(yè)績提升將是極大挑戰(zhàn),。

菜鳥橫空出世：物流戰(zhàn)略升級,，欲再造宏大平臺

阿里“物流寶”和大倉儲計劃進行了2年，除了低調(diào)地與政府對接在全國拿地建倉以外,，物流寶也在不斷磨合,，對物流運輸、配送環(huán)節(jié)逐漸提升掌控力,。特別是2012年上線的天貓超市充當(dāng)了試驗田,，并經(jīng)過了2012年雙十一的檢驗。隨后,，“菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技有限公司”與2013年5月在深圳前海注冊,，由阿里巴巴集團、銀泰集團,、復(fù)星集團,、富春集團、順豐,、申通,、圓通、中通,、韻達等9家企業(yè)組成,。“中國智能骨干網(wǎng)(CSN)”項目正式啟動。2016年5月6日,，菜鳥網(wǎng)絡(luò)宣布完成A輪融資,金額100億人民幣,投資方GIC新加坡政府投資公司,、淡馬錫、Khazanah[2],、春華資本[3],。目前阿里巴巴擁有47%的股權(quán)。

如果說菜鳥網(wǎng)和2011年的“大物流戰(zhàn)略”有什么差異的話,，我們認為,，阿里這次已經(jīng)越過了“提升用戶體驗”的說法，而更明顯地要以物流平臺實現(xiàn)其“重構(gòu)商業(yè)”的夢想,，與信息流(阿里巴巴,、淘寶、天貓),、資金流(螞蟻金融)一道完成最后的閉環(huán),。菜鳥不僅僅是做阿里電商生態(tài)中的一部分,，而是要在傳統(tǒng)的物流行業(yè)中建一個新的數(shù)字化生態(tài)。

1,、菜鳥網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式

賦能中小型企業(yè),，做全物流行業(yè)規(guī)則的制定者和資源協(xié)調(diào)者

菜鳥網(wǎng)絡(luò)要做兩件事情：

一是優(yōu)化倉儲和配送環(huán)節(jié)，給倉儲機器人和送貨車輛規(guī)劃路徑,，讓倉儲方案更加優(yōu)化和有效率,；

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