時間：2017-12-04 10:34:16 點擊：次
來源：集中戰(zhàn)略觀察 作者：

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這一階段的物流嘗試，顯示出大物流戰(zhàn)略不得不面臨的幾個核心挑戰(zhàn)：

1)平臺能力暫時無法應對極其復雜的業(yè)務場景：從底層技術架構上，當時的阿里巴巴還不能很好滿足“眾多賣家(品牌商/制造商)、眾多物流商(3PL)、海量(SKU)商品、海量(邏輯)倉庫、海量(網(wǎng)上)訂單”幾個要素相乘得出的，極度多樣性、復雜性的“業(yè)務交易處理”場景的管理需要。京東以3C、大電器起家，標準件為主，而淘寶和天貓以非標準件為主，倉配和運輸?shù)碾y度要遠遠大于京東。而且這種處理難度，放眼全球也沒有可參照的標桿。

2) 平臺型企業(yè)與封閉鏈條的管理模式存在著天然的差異：平臺型企業(yè)如要追求規(guī)模的膨脹和活力，不得不面臨“失控”的風險。但是社會化協(xié)同絕不等于社會化松散的合作。物流服務必須要有確定性，就必須要有非常緊密的流程，需要有SOP，再加上數(shù)據(jù)的有效結合，才能有確定性。有標準就意味著控制。在物流方面，最初定位的“數(shù)據(jù)驅(qū)動型”的業(yè)務思路是缺乏控制力的。阿里物流寶面臨的第一問題，就是難以實現(xiàn)與眾多企業(yè)、物流商種類各異的內(nèi)部ERP系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)互通、可視化、透明化的基本(控制)要求。不管阿里如何描繪電商效率、用戶體驗的美好前景，而全國性的快遞公司，大都更期望通過自己的網(wǎng)絡，完整、自主地完成業(yè)務，唯恐成為“啞管道”和純粹的“搬運工”，不愿意對其完全開放。商家則由于有不同的銷售渠道(京東、淘寶、易迅等)也不可能把自己的供應鏈管理全盤交給阿里。

3) 需要重新架構利益分配機制：阿里要追求端到端的業(yè)務流程掌控、和同行相比的毛利優(yōu)勢、業(yè)務峰值時的客戶體驗，與快遞行業(yè)的利益訴求會出現(xiàn)一定的差異。阿里曾想到以股權的方式綁定合作，但是阿里要求的“排他性”協(xié)議，必然受到快遞公司的強力反彈。快遞公司普遍擔心的是，利潤增長空間主要來自中間的轉(zhuǎn)運網(wǎng)絡和干線運輸效率提升，而這一部分將來如果被阿里拿走，對快遞公司的業(yè)績提升將是極大挑戰(zhàn)。

菜鳥橫空出世：物流戰(zhàn)略升級，欲再造宏大平臺

阿里“物流寶”和大倉儲計劃進行了2年，除了低調(diào)地與政府對接在全國拿地建倉以外，物流寶也在不斷磨合，對物流運輸、配送環(huán)節(jié)逐漸提升掌控力。特別是2012年上線的天貓超市充當了試驗田，并經(jīng)過了2012年雙十一的檢驗。隨后，“菜鳥網(wǎng)絡科技有限公司”與2013年5月在深圳前海注冊，由阿里巴巴集團、銀泰集團、復星集團、富春集團、順豐、申通、圓通、中通、韻達等9家企業(yè)組成。“中國智能骨干網(wǎng)(CSN)”項目正式啟動。2016年5月6日，菜鳥網(wǎng)絡宣布完成A輪融資,金額100億人民幣,投資方GIC新加坡政府投資公司、淡馬錫、Khazanah[2]、春華資本[3]。目前阿里巴巴擁有47%的股權。

如果說菜鳥網(wǎng)和2011年的“大物流戰(zhàn)略”有什么差異的話，我們認為，阿里這次已經(jīng)越過了“提升用戶體驗”的說法，而更明顯地要以物流平臺實現(xiàn)其“重構商業(yè)”的夢想，與信息流(阿里巴巴、淘寶、天貓)、資金流(螞蟻金融)一道完成最后的閉環(huán)。菜鳥不僅僅是做阿里電商生態(tài)中的一部分，而是要在傳統(tǒng)的物流行業(yè)中建一個新的數(shù)字化生態(tài)。

1、菜鳥網(wǎng)絡的商業(yè)模式

賦能中小型企業(yè)，做全物流行業(yè)規(guī)則的制定者和資源協(xié)調(diào)者

菜鳥網(wǎng)絡要做兩件事情：

一是優(yōu)化倉儲和配送環(huán)節(jié)，給倉儲機器人和送貨車輛規(guī)劃路徑，讓倉儲方案更加優(yōu)化和有效率；

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