菜鳥網(wǎng)絡:以物流平臺“重構商業(yè)”夢想的閉環(huán)
阿里曾對星晨急便的“云物流”平臺寄予厚望，但是最后發(fā)現(xiàn)一個小企業(yè)難以承擔起這個巨大的擔子，甚至由于通達系的勢力過于強大,，星辰急便的加盟商發(fā)現(xiàn)，能通過阿里平臺獲得的超過80%都是貨到付款件,，退貨件，是別的快遞根本不愿意做的邊角業(yè)務,。這個阿里背景的數(shù)據(jù)化快遞公司沒能存活到2013年,。阿里巴巴集團首席戰(zhàn)略官曾鳴在談到對于星晨急便的收購時，曾稱這些經(jīng)歷的價值在于“增加了阿里巴巴對于物流產(chǎn)業(yè)的感性認識”
2010年四季度,，阿里又連續(xù)投資普洛斯,、一達通、五洲在線和酷武物流,，之后又相繼投資了易圖通等電商相關的公司：至此,，阿里投資物流項目已包含了快遞,、倉儲,、外貿(mào)服務、供應鏈管理,、物流系統(tǒng)等物流產(chǎn)業(yè)鏈上多個環(huán)節(jié),，一場“大物流戰(zhàn)略”已經(jīng)呼之欲出。
“雙十一”爆倉遇上了京東“限時達”
成為導火索的是2010年“雙十一”爆倉事件,。第三方快遞行業(yè)規(guī)模小,、效率低、服務差,、信息水平滯后”的問題充分暴露,。而恰在此時，京東的自營物流,，倉配一體模式就開始顯示出巨大的競爭優(yōu)勢,。同在2010年，京東推出“211限時達”,，將電商用戶體驗門檻提到了一個新的高度,。而飽受快遞差評之苦的阿里，此時有相當大的危機感,。
阿里一直以來依賴的第三方快遞模式和京東的“統(tǒng)倉統(tǒng)配”模式主要差別在于運輸距離與時間分配模式差異,。京東的“統(tǒng)倉統(tǒng)配”又稱供應鏈模式,，終極目標和方案是把商品提前放到離消費者最近的地方，然后以各種方式最快的送給消費者,。因此,，一件貨物只需要運輸兩次，第一次是從廠家到京東的中轉(zhuǎn)倉,，第二次是從中轉(zhuǎn)倉直達用戶,。前者是在用戶下單之前就已經(jīng)完成，而后者是下單之后開始運輸,，這中間的時間盡量短以節(jié)省倉儲成本(行業(yè)內(nèi)一般不超過21天),。理論上只要中轉(zhuǎn)倉分布合理，就能夠?qū)崿F(xiàn)24小時抵達全國主要城市,。那么關鍵就在于,，采取怎樣的分倉邏輯(如區(qū)域分倉、季節(jié)性分倉和活動分倉等等),，如何配貨能夠使線路用時最短,、效率最高、成本最低,、體驗最好[1],。要實現(xiàn)這種模式，需要做到三點：第一是多級分倉體系,，第二是整合倉儲資源,；第三是沉淀大數(shù)據(jù)，引導商品提前向離消費者最近的地方流動,。這種模式需要將一部分物流成本轉(zhuǎn)嫁給廠商(經(jīng)銷商),，由廠商(經(jīng)銷商)出資提前將貨物發(fā)到中轉(zhuǎn)倉，集約化處理使得單件貨品的運輸成本可以隨著規(guī)模擴大而攤薄,，但是這種成本通常是小型商戶和個體賣家難以承擔的,。
相比之下第三方快遞模式則完全是點對點的，因其本身就是最初建立在淘寶的C2C平臺上的一種機制,。貨物可能從廠商倉庫,，從第三方倉庫，甚至個體賣家家中等任意一點發(fā)貨,，這種情況下很難預測貨物的需求和配送路線,，因此不適合統(tǒng)倉統(tǒng)配模式，而是需要進入快遞公司的網(wǎng)絡中進行流轉(zhuǎn),。不同的快遞公司網(wǎng)點分布和線路有一定的差異,，為了提升效率或者降低成本，運輸路線之間會出現(xiàn)一定的回轉(zhuǎn),、浪費或者錯誤,，造成用戶體驗較差,，但當快遞公司規(guī)模較大時，這種模式可以保證較低的成本,。
兩種模式一開始并沒有優(yōu)劣之分,。但是2008年B2C平臺天貓商城成立，相較于1999年建立起來C2C的淘寶,，電商環(huán)境以及用戶需求發(fā)生了很大的改變,，物流效率和服務同樣需要阿里做出反應和改進。
嘗試以平臺化策略來做‘’統(tǒng)倉統(tǒng)配”模式,，遇到挑戰(zhàn)
2011年1月份,，阿里對外發(fā)布了自己的“大物流計劃”，并推出了“物流寶”和阿里倉儲,。在國內(nèi)主要城市建立核心配送中心,，以結盟的形式將倉儲、快遞,、軟件等物流企業(yè)組成服務聯(lián)盟,，提供一站式的電子商務物流配送外包解決方案?？梢岳斫鉃?，這將是一個覆蓋了B2C和C2C倉配、干線,、快遞的巨大網(wǎng)絡,，而且是用社會化資源統(tǒng)籌調(diào)配來實現(xiàn)的。
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