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來(lái)源：集中戰(zhàn)略觀察 作者：

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阿里曾對(duì)星晨急便的“云物流”平臺(tái)寄予厚望，但是最后發(fā)現(xiàn)一個(gè)小企業(yè)難以承擔(dān)起這個(gè)巨大的擔(dān)子，甚至由于通達(dá)系的勢(shì)力過(guò)于強(qiáng)大，星辰急便的加盟商發(fā)現(xiàn)，能通過(guò)阿里平臺(tái)獲得的超過(guò)80%都是貨到付款件，退貨件，是別的快遞根本不愿意做的邊角業(yè)務(wù)。這個(gè)阿里背景的數(shù)據(jù)化快遞公司沒能存活到2013年。阿里巴巴集團(tuán)首席戰(zhàn)略官曾鳴在談到對(duì)于星晨急便的收購(gòu)時(shí)，曾稱這些經(jīng)歷的價(jià)值在于“增加了阿里巴巴對(duì)于物流產(chǎn)業(yè)的感性認(rèn)識(shí)”

2010年四季度，阿里又連續(xù)投資普洛斯、一達(dá)通、五洲在線和酷武物流，之后又相繼投資了易圖通等電商相關(guān)的公司：至此，阿里投資物流項(xiàng)目已包含了快遞、倉(cāng)儲(chǔ)、外貿(mào)服務(wù)、供應(yīng)鏈管理、物流系統(tǒng)等物流產(chǎn)業(yè)鏈上多個(gè)環(huán)節(jié)，一場(chǎng)“大物流戰(zhàn)略”已經(jīng)呼之欲出。

“雙十一”爆倉(cāng)遇上了京東“限時(shí)達(dá)”

成為導(dǎo)火索的是2010年“雙十一”爆倉(cāng)事件。第三方快遞行業(yè)規(guī)模小、效率低、服務(wù)差、信息水平滯后”的問(wèn)題充分暴露。而恰在此時(shí)，京東的自營(yíng)物流，倉(cāng)配一體模式就開始顯示出巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同在2010年，京東推出“211限時(shí)達(dá)”，將電商用戶體驗(yàn)門檻提到了一個(gè)新的高度。而飽受快遞差評(píng)之苦的阿里，此時(shí)有相當(dāng)大的危機(jī)感。

阿里一直以來(lái)依賴的第三方快遞模式和京東的“統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配”模式主要差別在于運(yùn)輸距離與時(shí)間分配模式差異。京東的“統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配”又稱供應(yīng)鏈模式，終極目標(biāo)和方案是把商品提前放到離消費(fèi)者最近的地方，然后以各種方式最快的送給消費(fèi)者。因此，一件貨物只需要運(yùn)輸兩次，第一次是從廠家到京東的中轉(zhuǎn)倉(cāng)，第二次是從中轉(zhuǎn)倉(cāng)直達(dá)用戶。前者是在用戶下單之前就已經(jīng)完成，而后者是下單之后開始運(yùn)輸，這中間的時(shí)間盡量短以節(jié)省倉(cāng)儲(chǔ)成本(行業(yè)內(nèi)一般不超過(guò)21天)。理論上只要中轉(zhuǎn)倉(cāng)分布合理，就能夠?qū)崿F(xiàn)24小時(shí)抵達(dá)全國(guó)主要城市。那么關(guān)鍵就在于，采取怎樣的分倉(cāng)邏輯(如區(qū)域分倉(cāng)、季節(jié)性分倉(cāng)和活動(dòng)分倉(cāng)等等)，如何配貨能夠使線路用時(shí)最短、效率最高、成本最低、體驗(yàn)最好[1]。要實(shí)現(xiàn)這種模式，需要做到三點(diǎn)：第一是多級(jí)分倉(cāng)體系，第二是整合倉(cāng)儲(chǔ)資源；第三是沉淀大數(shù)據(jù)，引導(dǎo)商品提前向離消費(fèi)者最近的地方流動(dòng)。這種模式需要將一部分物流成本轉(zhuǎn)嫁給廠商(經(jīng)銷商)，由廠商(經(jīng)銷商)出資提前將貨物發(fā)到中轉(zhuǎn)倉(cāng)，集約化處理使得單件貨品的運(yùn)輸成本可以隨著規(guī)模擴(kuò)大而攤薄，但是這種成本通常是小型商戶和個(gè)體賣家難以承擔(dān)的。

相比之下第三方快遞模式則完全是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的，因其本身就是最初建立在淘寶的C2C平臺(tái)上的一種機(jī)制。貨物可能從廠商倉(cāng)庫(kù)，從第三方倉(cāng)庫(kù)，甚至個(gè)體賣家家中等任意一點(diǎn)發(fā)貨，這種情況下很難預(yù)測(cè)貨物的需求和配送路線，因此不適合統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配模式，而是需要進(jìn)入快遞公司的網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行流轉(zhuǎn)。不同的快遞公司網(wǎng)點(diǎn)分布和線路有一定的差異，為了提升效率或者降低成本，運(yùn)輸路線之間會(huì)出現(xiàn)一定的回轉(zhuǎn)、浪費(fèi)或者錯(cuò)誤，造成用戶體驗(yàn)較差，但當(dāng)快遞公司規(guī)模較大時(shí)，這種模式可以保證較低的成本。

兩種模式一開始并沒有優(yōu)劣之分。但是2008年B2C平臺(tái)天貓商城成立，相較于1999年建立起來(lái)C2C的淘寶，電商環(huán)境以及用戶需求發(fā)生了很大的改變，物流效率和服務(wù)同樣需要阿里做出反應(yīng)和改進(jìn)。

嘗試以平臺(tái)化策略來(lái)做‘’統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配”模式，遇到挑戰(zhàn)

2011年1月份，阿里對(duì)外發(fā)布了自己的“大物流計(jì)劃”，并推出了“物流寶”和阿里倉(cāng)儲(chǔ)。在國(guó)內(nèi)主要城市建立核心配送中心，以結(jié)盟的形式將倉(cāng)儲(chǔ)、快遞、軟件等物流企業(yè)組成服務(wù)聯(lián)盟，提供一站式的電子商務(wù)物流配送外包解決方案。可以理解為，這將是一個(gè)覆蓋了B2C和C2C倉(cāng)配、干線、快遞的巨大網(wǎng)絡(luò)，而且是用社會(huì)化資源統(tǒng)籌調(diào)配來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

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