時間：2017-06-14 13:54:07 點擊：次
來源：21世紀經(jīng)濟報 作者：

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而從宏觀上看，平臺的盈利狀況勢必存在一個規(guī)模的臨界點。當(dāng)越過這個投入產(chǎn)出的臨界點后，平臺的規(guī)模越大，邊際效益越低，從而產(chǎn)生越高的收益，并將風(fēng)險分攤給眾多的第三方供應(yīng)商。

平臺的愿景雖然美好，卻并不意味著它可以無限擴張。

對此，李鐘偉向記者算了一筆賬：如果一家B2C網(wǎng)站有1000萬的消費者，在新用戶的獲取上，公司并不會因為擴充了品類而使用戶在半年內(nèi)從1000萬變?yōu)?000萬；這些消費者在眾多品類間如何轉(zhuǎn)化，也是有限度的；在客單價方面，假使消費者原先平均每人每次消費300元，現(xiàn)在可能變?yōu)?00元，這樣的增長仍然有限。從這個角度看，平臺的邊界十分明顯。

管控挑戰(zhàn)

平臺擴張的另一個制約因素，是公司的后臺管理能力。不難理解，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，如果內(nèi)部管理無法跟上品類的擴張，就會出現(xiàn)失控的狀況。

就1號店而言，公司對開放平臺上的每家供應(yīng)商都提供了相對“個性化”的服務(wù)，有些商家會使用1號店的倉儲物流體系，有些則完全由自己發(fā)貨。以1號店目前的招商速度來看，這意味著大量的后臺的協(xié)調(diào)工作。

在仇文彬看來，如果一家電商從原本相對狹窄的品類轉(zhuǎn)入混合型的經(jīng)營，還要提供后臺供應(yīng)鏈服務(wù)，所面臨的挑戰(zhàn)就太大了，“只要牽扯到供應(yīng)鏈，里面的水就太深了。”

進一步說，開放戰(zhàn)略意味著平臺方除了自營品類外，可能還要熟悉其他類型的供應(yīng)鏈，因為每個品類都存在選擇入庫或不入庫的商家。但目前，沒有一個平臺商可以對所有的品類都了如指掌。

于是，1號店與酒仙網(wǎng)相互開放的合作模式，只限于共享用戶和流量，后端的倉儲物流仍由酒仙網(wǎng)自行完成。1號店采用倒扣流水的方式與酒仙網(wǎng)進行營收分成。同樣，此前的4月19日，酒仙網(wǎng)和當(dāng)當(dāng)宣布達成戰(zhàn)略合作，前者將獨家運營當(dāng)當(dāng)?shù)木祁愵l道。用戶在當(dāng)當(dāng)購買后，數(shù)據(jù)將直接傳輸?shù)骄葡删W(wǎng)，由酒仙網(wǎng)負責(zé)發(fā)貨、配送和售后管理。

除了供應(yīng)鏈管理，如何把握第三方的售后服務(wù)，對平臺方的品牌影響力也至關(guān)重要。徐滬初認為，這其中涵蓋兩方面的因素：一是準入機制，即是否允許某個第三方供應(yīng)商進入，進入的難度有多大，標準有多高；二是獎懲措施，通過獎懲規(guī)則的設(shè)置也能起到一定的管理作用。

而另一個問題是，各個大佬不遺余力地在開放的道路上狂奔，是否會讓各家網(wǎng)站的運營和品類逐漸趨同，從而產(chǎn)生資源重復(fù)、“千人一面”的現(xiàn)象？

就酒仙網(wǎng)而言，目前公司在各個平臺上提供的產(chǎn)品完全相同，但張耿彬稱，公司未來不排除對各個網(wǎng)站的產(chǎn)品進行區(qū)隔，“比如當(dāng)當(dāng)?shù)目蛻羧簩r格比較敏感，我們會在當(dāng)當(dāng)上推一些專供的主打性價比的產(chǎn)品。”

對于同質(zhì)化的疑問，祝鵬程的解讀是，每家電商起步時的聚焦點不同，譬如1號店起步于快消，當(dāng)當(dāng)起步于圖書，而京東起步于3C，這決定了各家公司擅長的領(lǐng)域不同，對供應(yīng)鏈的管理能力也各有側(cè)重，從而形成差異化的發(fā)力點。

這種說法是否準確，還有待時間的驗證。仇文彬坦言，眼下電子商務(wù)還處于跑馬圈地的階段，除了天貓之外，其他平臺相對早期，尚未形成差異化的特色。或者說，這些平臺還未擁有屬于自身的真正“基因”。但他相信，品類齊全的綜合性平臺最終可能只會留下一兩家，剩下的玩家就不得不去思考如何進行差異化的生存。

這與邵京平的觀點相似。在他看來，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的細分領(lǐng)域基本只有第一第二名有生存空間，“第三名以后的企業(yè)都會很危險”。

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