時間：2017-06-14 13:54:07 點擊：次
來源：21世紀經(jīng)濟報 作者：

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巨頭們的“開放沖動”其實不難理解,。在寶尊電商CEO仇文彬看來,，電商眼下的集中度很低,，許多交易還發(fā)生在相當分散的群體中,，“即便是天貓的市場份額也不到10%”,。當整個市場尚未出現(xiàn)一家或兩家獨大的局面時,，平臺的價值就很大,，“因為所有的商家都需要一個出口”,。

不僅如此，平臺的輕資產(chǎn)特質(zhì)使得公司只需要靠一個系統(tǒng)就可以無限擴展,，換言之,，有了好的系統(tǒng)，“跑10億的業(yè)務(wù)量和跑100個億的系統(tǒng)壓力差不多”,。相比之下,，如果企業(yè)自己做采購和倉儲物流，當銷售額增長10倍,，員工數(shù)量至少也要增長五六倍,。
不過，平臺戰(zhàn)略也非“一本萬利”,。商派網(wǎng)絡(luò)CEO李鐘偉指出,，平臺并不是品類的簡單疊加，而是利用消費邊界的延伸,，將老用戶的注意力擴展到新的商品,。換言之，更多的商品能夠?qū)τ脩舻南M形成刺激,，實現(xiàn)購買的增量,，應該是平臺戰(zhàn)略的第一考量。

事實上,，這一點不容易實現(xiàn),，因為它涉及到“消費者和商品間的吻合度”的問題。以麥考林為例,，公司此前的品類擴張并沒有激發(fā)用戶新的購買需求,，也沒有增加消費者的購買總量。進一步說,，麥考林的目標客戶群是25-35歲的時尚女性,，而這部分人群并不一定適合購買全品類的日用百貨。

與此同時,，平臺的整體毛利偏低,，推廣成本較高是麥考林做“減法”的另一個重要因素。麥考林營銷推廣總監(jiān)邵京平坦言,，“如果你的用戶群比較窄,，且沒有足夠的人流，即使做開放平臺也未必能盈利,。因為平臺的前期策劃和推廣成本非常高,，如果沒有大的資金注入，很難維持下去,。”在此基礎(chǔ)上,，麥考林靠服裝起家,，“服裝的特點是款式多，批量小,，批次多,，而這樣的供應鏈不足以承載跨品類的運作。”

這其實涉及到自營B2C公司的擴張戰(zhàn)略,。用戶群的特性,、公司的供應鏈特征及管理能力，決定了不同的發(fā)展路徑,。用博斯公司合伙人徐滬初的話說,，“是做單一的品類還是越多越好，是走專業(yè)化還是多元化的道路,，是做有限多元化還是無限多元化,，都需要建立相應的核心能力去匹配。”

流量分配難題

對幾家B2C大佬而言,，他們并不存在麥考林“用戶群狹窄”的問題，因此在獲得平臺流量上并不需要花多少成本,，導入的也往往是原有的流量,。

對它們來說，自營需要投入大量采購與管理成本,，開放平臺的成本則要少很多,。在李鐘偉看來，電商平臺的投入主要體現(xiàn)在“時間成本”上,，它代表了供應商與平臺本身的磨合進度,，“但技術(shù)因素是次要的，關(guān)鍵是流量分配的問題”,。

具體說來,，平臺方要把自身流量用一種恰當?shù)姆绞綄胄碌墓痰钠奉愔校脚_本身可能已經(jīng)在公司內(nèi)部爭奪這些流量,，因而無法消化新增加的供應商,。

實際上，在平臺建設(shè)初期,，第三方供應商的轉(zhuǎn)化率很可能低于自營B2C的轉(zhuǎn)化率,。打個比方，在自營領(lǐng)域,，導入1000個IP帶來的銷售額是10萬元,，而在開放平臺中，1000個IP可能只能產(chǎn)生1萬元的銷售額,。公司的流量變現(xiàn)能力反而下降了,。

換言之,，“平臺方既當裁判員又當運動員，它需要評估的是,，同樣的流量進入自營和開放平臺中,，哪一個帶來的轉(zhuǎn)化效率更高，”李鐘偉說道,，“一些公司的開放平臺做不好,，無法規(guī)模擴張，核心問題就是消費者訪問第三方供應商不如訪問其自營商品帶來的收益多,。”

在邵京平眼里,，流量分配還關(guān)系到精準營銷的悖論。人們通常認為流量導入越精準越好,，但事實并非如此,，因為太過“精準”會流失潛在的客戶。如何做到“相對精準”,，考驗著平臺方的智慧,。此外，當平臺的規(guī)模越做越大,，如何讓垂直類的商家更多地參與到平臺整體的營銷中去,，形成相互促進，也是一大挑戰(zhàn),。

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