生鮮電商僅有1%盈利 這門生意為何這么難做
首先,，國內農業(yè)品的供應鏈體系錯綜復雜,，信息傳導效率不高，造成銷路不暢,。其次，長期以來,，國內在生鮮領域的標準不完善甚至缺失,，導致商品標準化程度不高，消費者在購買過程中往往擔心商品品質,。
每日優(yōu)鮮COO孫原認為,，生鮮電商要做的其實是把上游的供應鏈體系打通，目前平臺上有50%以上的商品來自原產地直采,，其中大概20%的商品是和原產地進行合作,，C2F(Customer-to-Factory)模式是生鮮電商的發(fā)展趨勢。
中糧我買網的生鮮商品以海外直采和自有品牌為主,，這主要依托中糧集團的供應鏈優(yōu)勢,。唐羲震表示，我買網還推出了C2B生鮮平臺,，瞄準對食材有著高要求的人群,。
本來生活網目前主要是中間商和原產地兩種供貨方式，陳翰林介紹,，未來會增加原產地的供貨比例,。
產地直采、建立標準,，對供應鏈的要求更高,，擴大規(guī)模，在價格方面獲得優(yōu)勢;優(yōu)化整個流程,，降低產品損耗;發(fā)現更具差異化的產品等,，都是擺在各家生鮮電商面前的挑戰(zhàn)。
2)倉儲配送都需要大量投入
生鮮商品本身的保鮮期不長,，對倉儲和配送的要求很高,，目前，很多生鮮電商都著重宣傳自建倉儲,、配送,，一方面需投入大量成本，另一方面對運營效率的要求更高。
每日優(yōu)鮮定位于社區(qū)級零售,，主打2小時送達,，據孫原介紹，每日優(yōu)鮮在華北,、華東和華南各有一個大區(qū)倉庫,，這是生鮮產品到達每日優(yōu)鮮的第一站，接下來生鮮產品由冷鏈車從大區(qū)倉庫運送至前置倉,，目前北京市區(qū)內有100多個前置倉,，每個前置倉一般覆蓋半徑3公里的區(qū)域。
本來生活是自建倉儲,，目前北京區(qū)僅一個,。與每日優(yōu)鮮前置倉模式不同，本來生活采用的是大倉模式,。陳翰林表示,，本來生活網類似于線下的麥德龍和山姆店，是以大宗商品和家庭用戶為主,，北京區(qū)的所有商品都從這一個大倉發(fā)出,，再發(fā)往各個區(qū)域。這樣一來,，商品送達的時效性就低出很多,，與每日優(yōu)鮮2小時送達不同，本來生活通常都是次日達,。
中糧我買網也是自建倉儲,，在北上廣三地分別有大型的倉配基地，用戶下單后,，進行分揀提貨,，次日送達。唐羲震表示,，自建倉儲的成本相對高一些,，但是便于管理，在一定的用戶規(guī)模下這部分成本可以覆蓋,。
3)市場滲透率低,，獲客也是問題
如何獲客，也是目前生鮮電商面臨的一個重要問題,。陳科表示,，目前，電商已過人口紅利期,，近兩年網上用戶規(guī)模增速放緩;其次從中國人的家庭結構來看,，年輕人雖然是網購的主體,，但購買家庭生鮮產品的決策權仍然掌握在媽媽輩的手中。從獲客的角度來看,，商品品類在其中起到關鍵的作用,，做日常普通的果蔬類產品，還是擁有高毛利的進口產品有很大的差別,。
不過,，在孫原看來，和其他品類不同,，目前,，生鮮電商的線上獲客成本處于比較低的時期，大概為母嬰行業(yè)獲客成本的三分之一,。
早期的價格戰(zhàn)已經篩選掉一批不合格的對手,，如今已經不可持續(xù)。孫原認為,，以價格優(yōu)勢獲取用戶的前提是，降低上游成本,，提高運營效率,，而不能一味補貼用戶，以至于發(fā)展不可持續(xù),。
實體店在生鮮大戰(zhàn)中意味著什么?
有些生鮮電商曾試水線下門店,，不過去年曾相繼傳來天天果園關閉線下門店、本來便利暫停運營的消息,，線下門店在這場生鮮大戰(zhàn)中究竟處于什么樣的位置?
相繼關店現象,，在一定程度上體現出生鮮電商的資金壓力，租金,、人力成本以及消費體驗等都是線下門店的痛點,。
每日優(yōu)鮮表示目前不會在線下進行布局，孫原解釋道,，未來一定是線上線下融合的趨勢,，但是目前來看，線上獲客成本更低,，和每日優(yōu)鮮的前置倉相比,，普通門店的租金成本大概為前置倉的3倍左右，人力成本達2倍左右,。
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