時間：2017-07-28 11:02:47 點擊：次
來源：電商在線 作者：

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因此戶外服裝用品行業(yè)的企業(yè)需要考慮重新定義市場邊界,。

2,、選擇產(chǎn)業(yè)鏈位置

產(chǎn)業(yè)鏈由不同分工的企業(yè)組合構(gòu)成，不同組合關(guān)系的產(chǎn)業(yè)鏈的效率不同,，產(chǎn)業(yè)鏈中不同位置的企業(yè)盈利能力也不相同,。在競爭中,，效率低的產(chǎn)業(yè)鏈會失敗解散，鏈中的企業(yè)也會受到不同程度的影響,。顧客需要又便宜又好的商品,，產(chǎn)業(yè)鏈的效率就體現(xiàn)在最終顧客購買的價格,，以及產(chǎn)品滿足顧客需求的程度。

顧客的需求變化速度加快,，需求更加多元化,、更加復(fù)雜。經(jīng)營環(huán)境要求產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)流通暢,、協(xié)作高效，唯有這樣產(chǎn)業(yè)鏈才能夠更好的滿足顧客的需求,。

通常來講,，產(chǎn)業(yè)鏈中離消費者越近的企業(yè)，對產(chǎn)業(yè)鏈的控制力就越大,，盈利能力就越強,。

因此戶外零售商是戶外產(chǎn)業(yè)鏈的主要控制者。當(dāng)然成分品牌也可以通過直接影響消費者,，獲得影響力,，其他行業(yè)的經(jīng)典案例是英特爾公司的intel inside品牌戰(zhàn)略。戶外行業(yè)的防水面料GORE-TEX,，也成功的建立起了成分品牌,，獲得了行業(yè)影響力。

目前戶外行業(yè),，探路者通過代理商銷售,，產(chǎn)業(yè)鏈的位置應(yīng)該是品牌商，三夫是代理商,。自有品牌專業(yè)零售商作為主導(dǎo)者的產(chǎn)業(yè)鏈,，銷售鏈條最短。從成本角度,，最有能力降低最終顧客購買價格,。數(shù)據(jù)流通暢，協(xié)同效率最高,，能夠快速響應(yīng)顧客的需求,。優(yōu)衣庫、Zara,、迪卡儂都是自有品牌專業(yè)零售商,。

行業(yè)各不相同，產(chǎn)業(yè)鏈的組織也可以創(chuàng)新,。只要有利于產(chǎn)業(yè)鏈的效率提高,，就是好的方式。探路者嘗試收購代理商,，探索門店直營管理,，但需要解決財務(wù)和人力資源規(guī)范化產(chǎn)生的成本。三夫在現(xiàn)有門店中銷售自有品牌戶外服裝，也是積極嘗試自有品牌專業(yè)零售商的舉動,。

此處限于篇幅不再詳述,，筆者所著《逆勢生長-服裝零售怎么干》一書中，對產(chǎn)業(yè)鏈的組織設(shè)計原理有詳盡闡述,，并有多家服裝零售企業(yè)案例分析,。

戶外行業(yè)目前的狀況，與男裝行業(yè)2012年的狀況有相似之處,。那時,，男裝企業(yè)多采用品牌批發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈模式，代理商銷售,，一年兩次訂貨會,，這種由品牌批發(fā)商主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)鏈在成本、數(shù)據(jù)流,、協(xié)同程度方面處于劣勢,。而這時，自有品牌專業(yè)零售商海瀾之家,，抓住了機會,，用更多的款式、更低的價格來更好的滿足消費者的需求,，從2012年到2016年間高速增長,。

總體銷售額、總體營業(yè)利潤年復(fù)合增長率為32%,、23%,，總體銷售額、總體營業(yè)利潤絕對值為140億元,、40億元,。單店銷售額、營業(yè)利潤年復(fù)合增長率為15%,、7%,，單店銷售額、營業(yè)利潤絕對值為509萬元,、96萬元,。

而期間，七匹狼等閩派男裝總體營收與利潤,，以及單店盈利持續(xù)下滑,。漲跌分化的一個關(guān)鍵原因是，海瀾之家與七匹狼不同的產(chǎn)業(yè)鏈組織方式,，以及對最終顧客購買價格,、數(shù)據(jù)流和協(xié)同效率的影響,。

因此，戶外行業(yè)廠家需要深入研究自己企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成,，以及對最終顧客購買成本,、協(xié)同效率和數(shù)據(jù)流的影響，積極調(diào)整產(chǎn)業(yè)鏈占據(jù)主動,。

3,、選擇戰(zhàn)略

當(dāng)前，戶外行業(yè)市場容量增速放緩,，市場供大于求,，行業(yè)競爭加劇，消費者需求多變,。在這個背景下，戶外零售企業(yè)逆勢生長,，首先要更好的滿足消費者需求,。消費者需求或者是同樣的產(chǎn)品更便宜，或者在商品,、關(guān)系和品牌形象方面提供了不同與其他企業(yè)的價值,，并且溢價合理。對于零售企業(yè),，提供給顧客的價值包括：商品服務(wù),、關(guān)系和形象。

不同的顧客價值要素對應(yīng)著不同的核心競爭力,，同時任何企業(yè)的資源都是有限的,。因此顧客價值很難全面兼顧，只能根據(jù)自身的資源稟賦選擇一部分顧客價值,，發(fā)育相應(yīng)的核心競爭力強化顧客價值,，相對于競爭對手建立競爭優(yōu)勢。優(yōu)勢或者是同樣的商品更便宜,，或者是在商品服務(wù),、關(guān)系和形象方便提供更多的價值，收取合理的溢價,。

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