時(shí)間：2017-06-14 13:54:07 點(diǎn)擊：次
來(lái)源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào) 作者：

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巨頭們的“開(kāi)放沖動(dòng)”其實(shí)不難理解。在寶尊電商CEO仇文彬看來(lái),，電商眼下的集中度很低,，許多交易還發(fā)生在相當(dāng)分散的群體中，“即便是天貓的市場(chǎng)份額也不到10%”,。當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)尚未出現(xiàn)一家或兩家獨(dú)大的局面時(shí),，平臺(tái)的價(jià)值就很大，“因?yàn)樗械纳碳叶夹枰粋€(gè)出口”,。

不僅如此,，平臺(tái)的輕資產(chǎn)特質(zhì)使得公司只需要靠一個(gè)系統(tǒng)就可以無(wú)限擴(kuò)展，換言之,，有了好的系統(tǒng),，“跑10億的業(yè)務(wù)量和跑100個(gè)億的系統(tǒng)壓力差不多”。相比之下，如果企業(yè)自己做采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)物流,，當(dāng)銷售額增長(zhǎng)10倍,，員工數(shù)量至少也要增長(zhǎng)五六倍。
不過(guò),，平臺(tái)戰(zhàn)略也非“一本萬(wàn)利”,。商派網(wǎng)絡(luò)CEO李鐘偉指出，平臺(tái)并不是品類的簡(jiǎn)單疊加,，而是利用消費(fèi)邊界的延伸,，將老用戶的注意力擴(kuò)展到新的商品。換言之,，更多的商品能夠?qū)τ脩舻南M(fèi)形成刺激,，實(shí)現(xiàn)購(gòu)買的增量，應(yīng)該是平臺(tái)戰(zhàn)略的第一考量,。

事實(shí)上,，這一點(diǎn)不容易實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樗婕暗?ldquo;消費(fèi)者和商品間的吻合度”的問(wèn)題,。以麥考林為例,，公司此前的品類擴(kuò)張并沒(méi)有激發(fā)用戶新的購(gòu)買需求，也沒(méi)有增加消費(fèi)者的購(gòu)買總量,。進(jìn)一步說(shuō),，麥考林的目標(biāo)客戶群是25-35歲的時(shí)尚女性，而這部分人群并不一定適合購(gòu)買全品類的日用百貨,。

與此同時(shí),，平臺(tái)的整體毛利偏低，推廣成本較高是麥考林做“減法”的另一個(gè)重要因素,。麥考林營(yíng)銷推廣總監(jiān)邵京平坦言,，“如果你的用戶群比較窄，且沒(méi)有足夠的人流,，即使做開(kāi)放平臺(tái)也未必能盈利,。因?yàn)槠脚_(tái)的前期策劃和推廣成本非常高，如果沒(méi)有大的資金注入,，很難維持下去,。”在此基礎(chǔ)上，麥考林靠服裝起家,，“服裝的特點(diǎn)是款式多,，批量小，批次多,，而這樣的供應(yīng)鏈不足以承載跨品類的運(yùn)作,。”

這其實(shí)涉及到自營(yíng)B2C公司的擴(kuò)張戰(zhàn)略,。用戶群的特性、公司的供應(yīng)鏈特征及管理能力,，決定了不同的發(fā)展路徑,。用博斯公司合伙人徐滬初的話說(shuō)，“是做單一的品類還是越多越好,，是走專業(yè)化還是多元化的道路,，是做有限多元化還是無(wú)限多元化，都需要建立相應(yīng)的核心能力去匹配,。”

流量分配難題

對(duì)幾家B2C大佬而言,，他們并不存在麥考林“用戶群狹窄”的問(wèn)題，因此在獲得平臺(tái)流量上并不需要花多少成本,，導(dǎo)入的也往往是原有的流量,。

對(duì)它們來(lái)說(shuō)，自營(yíng)需要投入大量采購(gòu)與管理成本,，開(kāi)放平臺(tái)的成本則要少很多,。在李鐘偉看來(lái)，電商平臺(tái)的投入主要體現(xiàn)在“時(shí)間成本”上,，它代表了供應(yīng)商與平臺(tái)本身的磨合進(jìn)度，“但技術(shù)因素是次要的,，關(guān)鍵是流量分配的問(wèn)題”,。

具體說(shuō)來(lái)，平臺(tái)方要把自身流量用一種恰當(dāng)?shù)姆绞綄?dǎo)入新的供應(yīng)商的品類中,，而平臺(tái)本身可能已經(jīng)在公司內(nèi)部爭(zhēng)奪這些流量,，因而無(wú)法消化新增加的供應(yīng)商。

實(shí)際上,，在平臺(tái)建設(shè)初期,，第三方供應(yīng)商的轉(zhuǎn)化率很可能低于自營(yíng)B2C的轉(zhuǎn)化率。打個(gè)比方,，在自營(yíng)領(lǐng)域,，導(dǎo)入1000個(gè)IP帶來(lái)的銷售額是10萬(wàn)元，而在開(kāi)放平臺(tái)中,，1000個(gè)IP可能只能產(chǎn)生1萬(wàn)元的銷售額,。公司的流量變現(xiàn)能力反而下降了。

換言之,，“平臺(tái)方既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員,，它需要評(píng)估的是，同樣的流量進(jìn)入自營(yíng)和開(kāi)放平臺(tái)中,，哪一個(gè)帶來(lái)的轉(zhuǎn)化效率更高,，”李鐘偉說(shuō)道,，“一些公司的開(kāi)放平臺(tái)做不好，無(wú)法規(guī)模擴(kuò)張,，核心問(wèn)題就是消費(fèi)者訪問(wèn)第三方供應(yīng)商不如訪問(wèn)其自營(yíng)商品帶來(lái)的收益多,。”

在邵京平眼里，流量分配還關(guān)系到精準(zhǔn)營(yíng)銷的悖論,。人們通常認(rèn)為流量導(dǎo)入越精準(zhǔn)越好,，但事實(shí)并非如此，因?yàn)樘^(guò)“精準(zhǔn)”會(huì)流失潛在的客戶,。如何做到“相對(duì)精準(zhǔn)”,，考驗(yàn)著平臺(tái)方的智慧。此外,，當(dāng)平臺(tái)的規(guī)模越做越大,，如何讓垂直類的商家更多地參與到平臺(tái)整體的營(yíng)銷中去，形成相互促進(jìn),，也是一大挑戰(zhàn),。

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