上周，美團(tuán)因?yàn)?ldquo;二選一”壟斷問(wèn)題被罰34.42億元人民幣,。

 

自2010年創(chuàng)立以來(lái),，美團(tuán)經(jīng)歷了百團(tuán)大戰(zhàn)、外賣大戰(zhàn),、收購(gòu)摩拜等幾次大戰(zhàn)役,。站在這樣一個(gè)變化的歷史節(jié)點(diǎn)，我們回顧了美團(tuán)過(guò)去的幾次戰(zhàn)役和王興的世界觀,，希望能帶來(lái)一些新的啟發(fā)和思考,。

 

 

2010年,，王興創(chuàng)辦美團(tuán),，率先將硅谷公司Groupon的團(tuán)購(gòu)模式引入中國(guó)。這是一條已經(jīng)被驗(yàn)證過(guò)的成功路徑,，靠收取商家的推廣費(fèi)用,，就能快速帶來(lái)現(xiàn)金流和豐厚的利潤(rùn)。

 

由于團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的門檻極低,，迅速成為了當(dāng)時(shí)最火爆的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)風(fēng)口,。從2010到2011年間冒出了數(shù)千家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，在競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化的2011年,，每周都有團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站死掉,。

 

在這場(chǎng)關(guān)系消費(fèi)者和商家的雙邊戰(zhàn)爭(zhēng)中，商家一度受到了前所未有的重視,。當(dāng)時(shí)賽道的頭部玩家拉手網(wǎng)就率先將業(yè)界普遍的20%左右的分成比例降到了10%以下,；同時(shí)斥巨資投放廣告，將葛優(yōu)的代言廣告鋪滿了公交車站,、地鐵和電梯,。

 

燒錢搶規(guī)模，這是當(dāng)時(shí)行業(yè)的普遍做法,。2010年10月,，拉手網(wǎng)進(jìn)入全國(guó)超過(guò)500個(gè)城市，用戶規(guī)模飛速擴(kuò)大,，不僅拿下了三輪1.6億美金的融資,，還準(zhǔn)備沖擊 IPO。

 

這時(shí)的美團(tuán)也在頻繁接觸投資人,，但賬目上只拿到了紅杉資本1200萬(wàn)美元的融資,。作為團(tuán)購(gòu)模式在中國(guó)的開(kāi)創(chuàng)者,，美團(tuán)與同行的融資規(guī)模有著近10倍的差距。

 

在美團(tuán)內(nèi)部,，一直采取偏“保守”的策略,。拉手鋪天蓋地的廣告也曾讓美團(tuán)感到壓力巨大。“要不要跟進(jìn)投放策略,？”管理層曾花時(shí)間評(píng)估線下廣告的效果,，卻發(fā)現(xiàn)美團(tuán)的用戶更多是由線上口碑傳播轉(zhuǎn)化而來(lái)的，線上投放性價(jià)比更高,。

 

沒(méi)人有十足的把握,。在浮躁的高速競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)錯(cuò)誤決策就會(huì)讓公司完全陷入被動(dòng),。王興習(xí)慣對(duì)既有思維保持警惕,，他更看重一場(chǎng)馬拉松中公司的判斷力和耐力。一次采訪中,，王興表示,，硅谷公司的高毛利可以支撐它用粗放的管理方式快速增長(zhǎng)，但在團(tuán)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó),，這并不是好辦法,，美團(tuán)只能走低毛利、精細(xì)化管理的策略,。同時(shí),，與同行將商家擺在首位不同，王興認(rèn)為,，消費(fèi)者才是第一位的,，“團(tuán)購(gòu)幫助商家宣傳，節(jié)省下來(lái)的廣告成本,，一部分讓利給消費(fèi)者,，一部分是商家的，剩下的才是美團(tuán)的利益,。這是賺錢的根本方法,。”

 

正是在這樣的認(rèn)知之下，美團(tuán)在2011年3月率先推出“過(guò)期未消費(fèi)包退”功能,。這部沉淀資金在當(dāng)時(shí)的行業(yè)內(nèi),，普遍被粗暴地歸為了平臺(tái)利潤(rùn)的一部分。美團(tuán)成了第一個(gè)放棄這份“隱形收入”的公司,。之后,，美團(tuán)發(fā)起了商家半自動(dòng)結(jié)款系統(tǒng)，擊中商家需求,。

 

到2011年下半年,，一級(jí)市場(chǎng)熱情伴隨二級(jí)市場(chǎng)資金吃緊開(kāi)始退散，一波熱錢燒完后,，拉手網(wǎng)們?cè)诳耧j突進(jìn)時(shí)期深藏的隱疾集中爆發(fā),。而擴(kuò)張步伐一度落后的美團(tuán)卻在此時(shí)找到了發(fā)力點(diǎn)。到2011年11月,，美團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)40%,，戲劇化地反身超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，沖到了行業(yè)最前端,。

 

 

2013年，美團(tuán)開(kāi)始切入外賣業(yè)務(wù),。這個(gè)時(shí)候,，餓了么已經(jīng)成立了4年，在8座城市開(kāi)通了外賣業(yè)務(wù),。當(dāng)時(shí)美團(tuán)的判斷是,，餓了么4年8城的速度太慢，這個(gè)市場(chǎng)應(yīng)該不止這么小和這么慢,。但這個(gè)市場(chǎng)到底多大,？美團(tuán)決定先選20個(gè)城市來(lái)試水。

 

這20個(gè)城市,，前18個(gè)是按照城市GDP的順序來(lái)選擇,，也就是所謂的一、二線城市,。但最后兩個(gè)城市,，美團(tuán)選擇了山東省的威海市和濟(jì)寧市，這兩個(gè)城市的GDP排名都在100左右,。

 

實(shí)驗(yàn)的結(jié)果是,，不僅一二線城市數(shù)據(jù)好，兩個(gè)探底城市的數(shù)據(jù)也很好,。美團(tuán)一下子看到了外賣市場(chǎng)的巨大潛力——這不是一個(gè)只屬于幾個(gè)大城市的生意,，而是屬于一個(gè)100城的大生意。

 

同時(shí),，在這個(gè)實(shí)驗(yàn)里,，美團(tuán)還發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律：一個(gè)城市，如果餓了么搶先進(jìn)去,，美團(tuán)再進(jìn),，獲客成本會(huì)是餓了么的三倍左右，反之也一樣,。也就是說(shuō),，先進(jìn)入的人會(huì)有更好的優(yōu)勢(shì),，成本更低，擴(kuò)張的效率更高,，贏的概率也更高,。美團(tuán)隨即決定，做外賣就要快速推進(jìn)搶占市場(chǎng),，哪怕是燒錢,，因?yàn)楸M快搶下市場(chǎng)才是最重要的。

 

餓了么也不傻,，在美團(tuán)和餓了么競(jìng)爭(zhēng)最激烈的時(shí)候,，兩家公司都把開(kāi)新城當(dāng)作進(jìn)攻點(diǎn)。擴(kuò)城市就要擴(kuò)團(tuán)隊(duì),，這個(gè)時(shí)候,，美團(tuán)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的管理效率對(duì)贏得競(jìng)爭(zhēng)的影響越來(lái)越大?；谶@個(gè)判斷,，美團(tuán)做了一個(gè)非常重要的動(dòng)作。在2014年,，當(dāng)時(shí)外賣的負(fù)責(zé)人沈鵬帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)搞了個(gè)“章魚(yú)計(jì)劃”,，在大學(xué)里招了1000多名應(yīng)屆生，在暑期集中培訓(xùn)一個(gè)月,。

 

這并不是什么很特別的培訓(xùn),，就是一些基本的工作方法。但就是這么一些基本的工作方法和歷練,，讓美團(tuán)在管理上的穩(wěn)定性比餓了么強(qiáng)了一點(diǎn)點(diǎn),。而這一點(diǎn)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)又讓它在搶市場(chǎng)的成功率比餓了么高那么一點(diǎn)。最終積小勝為大勝,。

 

除了管理上的穩(wěn)定,，美團(tuán)能夠領(lǐng)先餓了么，很大程度上在于它對(duì)基礎(chǔ)效率的堅(jiān)持,。比如,，美團(tuán)專送的平均用時(shí)一度要比餓了么快7-8分鐘。而這幾分鐘,，對(duì)于外賣這個(gè)場(chǎng)景來(lái)說(shuō),，體驗(yàn)的差異是巨大的。

 

為了做到這幾分鐘的領(lǐng)先,，美團(tuán)很早就重金堅(jiān)持投入,，基于數(shù)據(jù)做配送調(diào)配，用算法系統(tǒng)不斷提高平臺(tái)的效率,。在王興看來(lái),，競(jìng)爭(zhēng)有兩重意思——一重是向上提升自己產(chǎn)品效率的“競(jìng)”,，一重是橫向的和對(duì)手在市場(chǎng)份額上的“爭(zhēng)”。

 

歸根結(jié)底,，所有的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)該都是尊重規(guī)律,、提升效率的競(jìng)，而不是以打死對(duì)方為目的的“爭(zhēng)”,。

 

在外賣市場(chǎng)，美團(tuán)的另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是百度外賣,。早期的美團(tuán)外賣和餓了么一樣,，主要的配送都是所謂的“黃沙拉”，也就是黃燜雞米飯,、沙縣小吃,、蘭州拉面這類比較大眾的餐飲。當(dāng)美團(tuán)把戰(zhàn)場(chǎng)從三四線城市切入北京這樣的大城市時(shí),，它發(fā)現(xiàn),，百度外賣幾乎把優(yōu)質(zhì)的商家都已經(jīng)簽完。

 

美團(tuán)采用了“農(nóng)村包圍城市”的策略,，從燕郊這樣的郊區(qū)一點(diǎn)點(diǎn)向城市遷移,。其中，關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)發(fā)生在 16 年春節(jié),。

 

那個(gè)春節(jié),，百度外賣決定給騎手放假，幫助他們買票回家,。除了公關(guān)層面的考慮,，送騎手回家的很大一個(gè)原因在于——春節(jié)期間用戶返鄉(xiāng)、餐廳停業(yè),，而要保持原來(lái)的運(yùn)力就得付出高額的節(jié)假日補(bǔ)貼,。

 

當(dāng)時(shí)在北京外賣市場(chǎng)處于劣勢(shì)的美團(tuán)正是抓住了這一時(shí)機(jī)，保留了一部分騎手,，并在節(jié)后加大了對(duì)騎手的招聘,。這使得百度外賣在節(jié)后很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都招不到騎手。最終,，百度外賣在 2017 年被餓了么收購(gòu),，更名為“餓了么星選”。

 

 

2018年4月3日,，美團(tuán)以37億美元收購(gòu)摩拜。如何看待這起并購(gòu)案,？要回答這個(gè)問(wèn)題,，首先必須弄清楚兩件事：一是為什么摩拜一定會(huì)被收購(gòu),，而不是被投資？二是為什么摩拜選擇被美團(tuán)收購(gòu),，而不是被滴滴投資或者被包括軟銀,、阿里之類的機(jī)構(gòu)介入？

 

 

4月3日晚上,，摩拜召開(kāi)股東大會(huì)，表決是否同意美團(tuán)對(duì)其的收購(gòu),；會(huì)議從晚上9,、10點(diǎn)開(kāi)始，大約在11點(diǎn)多的時(shí)候,，會(huì)議中的信息就已陸續(xù)傳到一些媒體手中——這些信息不僅有表決的結(jié)果,，還包括一些非常詳盡的細(xì)節(jié)。

 

在過(guò)去的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)領(lǐng)域,，很少會(huì)發(fā)生像摩拜股東大會(huì)信息外流這類的情況,。涉及公司機(jī)密和重大事件會(huì)議信息的泄露，代表著一些當(dāng)事人的利益企圖,。這種利益甚至讓其不顧公司聲譽(yù)和品牌的不確定損害來(lái)鎖定某種結(jié)果,。從某種程度上講，這說(shuō)明了一些股東的利益或者訴求已經(jīng)跟公司的利益和訴求不統(tǒng)一了,。

 

再回到為什么是收購(gòu)而不是投資的問(wèn)題上,，答案就非常簡(jiǎn)單了：如果美團(tuán)從投資的角度去做增資，原本在摩拜內(nèi)部利益不統(tǒng)一的股東會(huì)被繼續(xù)鎖死在這個(gè)位置上,；如果股東們甚至團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各有各的想法,，摩拜整個(gè)公司內(nèi)部形不成合力，這種不和諧和不同步會(huì)阻礙摩拜的長(zhǎng)期發(fā)展,。因此,，通過(guò)并購(gòu)統(tǒng)一思想和解除牽絆——該退出的退出，該繼續(xù)前進(jìn)的繼續(xù)前進(jìn),，這是最合適的方式,。

 

對(duì)于摩拜而言，這個(gè)時(shí)候有人能夠去“接棒”,，推動(dòng)這件事往前繼續(xù)走是一個(gè)更好的選擇,。通過(guò)被整體收購(gòu)，摩拜可以將內(nèi)部意見(jiàn)不統(tǒng)一的股東和團(tuán)隊(duì)清除出去,，留下來(lái)的統(tǒng)一的方向才能幫助摩拜長(zhǎng)期發(fā)展,。從這一點(diǎn)來(lái)看，收購(gòu)這個(gè)選項(xiàng)，相對(duì)于增資,，甚至是條件更優(yōu)惠的增資選項(xiàng),，對(duì)很多股東有利的，甚至是對(duì)公司解決問(wèn)題來(lái)說(shuō)也是非常必要的,。

 

為什么摩拜選擇被美團(tuán)收購(gòu),，而不是被滴滴投資或者被包括軟銀、阿里之類的機(jī)構(gòu)介入

 

首先很務(wù)實(shí)地講,，滴滴作為ofo的投資方,，就過(guò)不了摩拜的關(guān)。滴滴和ofo發(fā)生的沖突,、投資者和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間不同意見(jiàn)造成的沖突,，對(duì)摩拜的這個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，多少會(huì)有心理影響,。即便是王興和程維都是目前中國(guó)整個(gè)大生活領(lǐng)域里邊具備足夠的資本駕馭力和運(yùn)營(yíng)控制力的高手，但當(dāng)他們不相上下的時(shí)候,，這種心理因素就會(huì)起到作用,。

 

另外，摩拜的創(chuàng)始人胡瑋煒對(duì)王興的認(rèn)同同樣是重要因素,。胡瑋煒從當(dāng)年做記者到創(chuàng)業(yè),，和王興其實(shí)都保持著非常通暢的交流。她對(duì)王興的理念和執(zhí)行力是非常認(rèn)可的,，所以在當(dāng)她面臨“由誰(shuí)來(lái)接棒,，由誰(shuí)來(lái)引領(lǐng)？”這個(gè)問(wèn)題時(shí),，她應(yīng)該會(huì)傾向于王興的,，這其實(shí)也代表了團(tuán)隊(duì)大部分人對(duì)王興的看法。

 

胡瑋煒曾在微博上評(píng)價(jià)王興：“一直覺(jué)得他超 geek,，思維與眾不同,！”最后，王興和摩拜最早的締造者,、大股東李斌之間的溝通應(yīng)該也起到了決定性作用,。李斌因?yàn)樽约旱奈祦?lái)汽車延展出的大出行的格局，對(duì)于滴滴一度是更有傾向性的,，但王興最終能與李斌達(dá)成共識(shí),，也是個(gè)值得關(guān)注的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。相信王興在出行領(lǐng)域的最近一系列動(dòng)作和決心,，促進(jìn)了這種態(tài)度轉(zhuǎn)變,。

 

 

首先，需要明確的是,，這不是共享單車行業(yè)的終點(diǎn),，這件事不需要惋惜誰(shuí)，而是應(yīng)該恭喜所有人,。

 

由王興接棒共享單車是一個(gè)非常正確的選擇,。自共享單車誕生以來(lái)，共享單車都是在被資本推著往前走,，以倍速的方式發(fā)展,，對(duì)于創(chuàng)始的團(tuán)隊(duì)，不管是摩拜還是ofo,，都很難真正做到對(duì)公司的完美駕馭,。王興則不同，過(guò)去這么多年,，他在生活服務(wù)領(lǐng)域里經(jīng)過(guò)包括“千團(tuán)大戰(zhàn)”等大量戰(zhàn)爭(zhēng),，他的團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行效率和思維體系上都已經(jīng)非常成熟。當(dāng)這些優(yōu)勢(shì)注入到整個(gè)共享單車領(lǐng)域,，必將帶來(lái)不同的格局,。

 

王興進(jìn)入共享單車領(lǐng)域后，有機(jī)會(huì)捋順這個(gè)高速發(fā)展,、資本高度介入行業(yè)中的種種扭曲,，讓共享單車重新回歸到解決社會(huì)問(wèn)題的層面，然后才能夠真正創(chuàng)造出行業(yè)的商業(yè)價(jià)值,。另外,，摩拜和美團(tuán)大出行服務(wù)體系的這種互動(dòng)，也能夠讓共享單車這個(gè)獨(dú)立價(jià)值還不夠完整的商業(yè)模式,，通過(guò)協(xié)同效應(yīng)形成閉環(huán)——這或許也是共享單車能夠更長(zhǎng)久存在意義,。

 

 

王興在一次大會(huì)上，講到過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的核心價(jià)值——“當(dāng)我們還不能最高效移動(dòng)原子的時(shí)候,，可以先移動(dòng)比特來(lái)提升效率”,。這句話總結(jié)自《數(shù)字化生存》一書，書中說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是移動(dòng)比特（信息）,，這比移動(dòng)原子（實(shí)物）速度更快,、成本更低。

 

在王興的理解中,，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)就是在消費(fèi)者,、商家和物流體系之間，以科技推動(dòng)更高效率的比特流動(dòng),，來(lái)提升原子世界中的“吃得更好,，活得更好”的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)。

 

效率這件事一直是王興的執(zhí)念?；乜?010年到2011年,，美團(tuán)曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)一段比較艱難的時(shí)期，它雖然是中國(guó)團(tuán)購(gòu)模式的開(kāi)創(chuàng)者,，但當(dāng)時(shí)在資本市場(chǎng)上領(lǐng)跑的卻是拉手網(wǎng)及其他激進(jìn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。在計(jì)算了投入產(chǎn)出比之后，王興認(rèn)為這種低效率,、無(wú)差別的燒錢是不合理的,，即便要擴(kuò)張城市，他也堅(jiān)持每一個(gè)決策必須“科學(xué)”,，要按城市人口,、淘寶消費(fèi)指數(shù)、肯德基和電影院的數(shù)量等指標(biāo)來(lái)計(jì)算投入產(chǎn)出比,，不劃算就不擴(kuò)張,。

 

而效率的背后除了理性，更重要的是技術(shù)的力量,。王興對(duì)科技持續(xù)的好奇心,，與科技對(duì)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)成長(zhǎng)帶來(lái)的巨大作用是有關(guān)聯(lián)的。比如美團(tuán)管理著50多萬(wàn)的日均活躍配送騎手,，如何靠技術(shù)降低配送成本、提升配送效率顯得尤為重要,。再比如 AI 技術(shù)支持的調(diào)度系統(tǒng),，能根據(jù)騎手的實(shí)時(shí)位置進(jìn)行訂單匹配以及最優(yōu)路徑規(guī)劃，這種說(shuō)起來(lái)是行業(yè)標(biāo)配的東西,，王興一直認(rèn)為,，它的效率是不是真的能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高，直接決定了在漫長(zhǎng)的市場(chǎng)博弈中資金的燃燒效率和市場(chǎng)份額的價(jià)值,。

 

美團(tuán)的Slogan是“幫大家吃得更好,，生活更好”，但在內(nèi)部,，他們高管還有個(gè)不一樣的定義——美團(tuán)是一家以科學(xué)和技術(shù)追求真理的公司,。這句話，是美團(tuán)的世界觀,，比使命,、文化、價(jià)值觀更底層,。

 

回顧王興的創(chuàng)業(yè)歷程,，他學(xué)習(xí)Facebook做了校內(nèi)網(wǎng)；學(xué)習(xí)Twitter做了飯否；又學(xué)習(xí)Groupon做了美團(tuán),。王興不斷強(qiáng)迫自己從“看到”到“看懂”再到“看穿”的過(guò)程,，這是王興的啟動(dòng)算法。

 

在美團(tuán)剛剛進(jìn)入外賣市場(chǎng)之前,，餓了么已經(jīng)做了4年,。美團(tuán)挑選了20個(gè)城市做實(shí)驗(yàn)，良好的數(shù)據(jù)反饋一下子就讓美團(tuán)看到了外賣市場(chǎng)的巨大潛力,，并迅速推進(jìn),、搶占市場(chǎng)。這是王興的學(xué)習(xí)算法：不成熟的市場(chǎng)中,，重要的是尊重業(yè)務(wù)的本質(zhì)和規(guī)律,，看市場(chǎng)的變化，而不是對(duì)手的動(dòng)作和打法,。

 

在互聯(lián)網(wǎng)圈,，美團(tuán)一直是一個(gè)“后發(fā)先至”的選手。在所有團(tuán)購(gòu)公司都在燒錢的時(shí)候,，王興堅(jiān)持不打線下廣告,。王興給員工算了一筆賬，線上廣告投入10塊錢,，就可以換來(lái)別人在線下花30塊錢取得的效果,。在他看來(lái)，團(tuán)購(gòu)應(yīng)該是一個(gè)低毛利的生意,，所以沒(méi)有計(jì)算的亂燒錢就是不對(duì)的,。后來(lái)果然隨著頭部團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站燒錢過(guò)多，又不能造血,，原來(lái)的燒錢商業(yè)模式受到了質(zhì)疑,。國(guó)內(nèi)的投資人開(kāi)始變得謹(jǐn)慎起來(lái)，不愿意再往團(tuán)購(gòu)里面投錢,。

 

在王興看來(lái),，競(jìng)爭(zhēng)有兩重意思：一重是向上提升自己產(chǎn)品效率的“競(jìng)”，一重是橫向的和對(duì)手在市場(chǎng)份額上的“爭(zhēng)”,。所有的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)該都是尊重規(guī)律,、提升效率的競(jìng)，而不是以打死對(duì)方為目的的“爭(zhēng)”,。這是王興的競(jìng)爭(zhēng)算法,。

 

王興是從學(xué)生直接進(jìn)入創(chuàng)業(yè)狀態(tài)的。這也讓美團(tuán)在組織管理層面上,，有很多和其他公司不一樣的東西,。比如,，每個(gè)進(jìn)美團(tuán)的人，都會(huì)被推薦看四本書——《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》,、《金字塔原理》,、《學(xué)會(huì)提問(wèn)》、《用圖表說(shuō)話》,。

 

這些書可以幫助員工建立共同的思維方式和行為方式,。如果我們把美團(tuán)當(dāng)成一個(gè)系統(tǒng)，讀這幾本書就是在構(gòu)建內(nèi)部員工之間對(duì)接的思維和行為的API,。你如果理解了這些書,，那說(shuō)明大家是可以聊到一塊，一起做事的,。這就可以減少組織之間的摩擦,，同時(shí)提升業(yè)務(wù)執(zhí)行的效率。這是王興的管理算法,。

 

以上談到的這么多算法,，其實(shí)都在不斷印證美團(tuán)“以科學(xué)技術(shù)追求真理”這個(gè)底層的共性的東西?？茖W(xué)和技術(shù),，一個(gè)是告訴你該做什么，一個(gè)告訴你該怎么做,。至于追求真理,，就是為了追求對(duì)的事情，符合規(guī)律的事情,，而不是沉浸于慣性和自我執(zhí)著之中,。

 

這個(gè)世界觀就是美團(tuán)所有算法的算法。

 

小晚采訪王興的時(shí)候,，他曾說(shuō)過(guò)：“太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心”,。比如他對(duì)業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)的看法,，他認(rèn)為不要期望一家獨(dú)大，也不要期望結(jié)束戰(zhàn)爭(zhēng),，所有人都要接受競(jìng)合才是新常態(tài),，同時(shí)，他認(rèn)為太多思考邊界和終局是錯(cuò)誤的,。

 

“邊界”和“終局”是這次采訪中的高頻詞匯,，王興的這種邊界與終局的思維模式，很大程度上來(lái)自一本書——《有限與無(wú)限的游戲》,。有限的游戲是有邊界,，有目的,，劇本化的，參與者的目標(biāo)是為了獲得最后的勝利,，結(jié)束游戲,。而無(wú)限的游戲是視域的，奇跡的,，參與者的目標(biāo)是為了繼續(xù)玩這個(gè)游戲,。無(wú)限游戲是一種開(kāi)放心態(tài)，而有限游戲之所以有限,，就在于其無(wú)法抱持一種開(kāi)放,，因?yàn)榧尤腴_(kāi)放了，那么邊界就會(huì)被沖破,，整場(chǎng)游戲就變成視域性的了,。

 

滴滴認(rèn)為跟 Uber 中國(guó)合并后出行戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)結(jié)束了，這是有限游戲思維,，因?yàn)樗匀贋槟繕?biāo),，市場(chǎng)主體與參與者都對(duì)這個(gè)合同條款（殺死所有對(duì)手的終結(jié)性結(jié)果）表示了認(rèn)同。但問(wèn)題是,，這些規(guī)則只在參與者都自愿遵守時(shí)才會(huì)生效,。

 

美團(tuán)現(xiàn)在加入出行戰(zhàn)爭(zhēng)，是因?yàn)樗X(jué)得這個(gè)游戲永遠(yuǎn)沒(méi)有終局,，即便發(fā)現(xiàn)有即將到達(dá)的終點(diǎn),，那也是一條出人意料的開(kāi)放道路。無(wú)限游戲的參與者是為了自己的賽局而活,，這是一件啟動(dòng)后自己都無(wú)法結(jié)束的事情,。

 

翻譯成我們能夠聽(tīng)懂的人話，就是無(wú)限游戲很像貝佐斯說(shuō)的Day1,。“Day 1 狀態(tài)公司充滿活力,，持續(xù)關(guān)注用戶需求，不斷進(jìn)化,，可以獲得持續(xù)的成長(zhǎng),；Day 2 狀態(tài)公司停滯不前，會(huì)逐漸變得無(wú)關(guān)緊要,，經(jīng)歷著痛苦的衰退,，最終迎接死亡”。

 

盡管王興信奉的是無(wú)限游戲,，但不是說(shuō)美團(tuán)就是真的沒(méi)有邊界,。王興在采訪里面提到邊界跟核心前面其實(shí)提到的是萬(wàn)有引力，其實(shí)萬(wàn)物最后還是形成了自己的邊界,。企業(yè)的邊界是由企業(yè)的核心決定的,，企業(yè)最終還是有邊界的,。但是企業(yè)的邊界可能比自身想的要大很多，所以不要給自己設(shè)限,。

 

美團(tuán)開(kāi)會(huì)時(shí)候,，對(duì)于一個(gè)問(wèn)題，王興會(huì)先判斷這個(gè)是新問(wèn)題還是老問(wèn)題,，如果是老問(wèn)題一定有人解決過(guò)或者嘗試解決,，王興就會(huì)問(wèn)標(biāo)桿是誰(shuí)？要向標(biāo)桿學(xué)習(xí),。如果是新問(wèn)題呢,？太陽(yáng)底下無(wú)新事，一般不存在新問(wèn)題,。

 

2018年美團(tuán)上市之后股價(jià)承壓,，同時(shí)阿里加大本地生活投入。王興他在內(nèi)部說(shuō),，苦練基本功,，猛學(xué)亞馬遜。

 

為什么要向亞馬遜學(xué)習(xí),？因?yàn)槊缊F(tuán)跟亞馬遜一樣本質(zhì)上都是在做零售,，解決供需匹配。亞馬遜特別摳門,，貝索斯最開(kāi)始辦公桌就是兩塊門板拼的,，但是商業(yè)模式非常結(jié)實(shí)，如果能夠在高效率,、低成本基礎(chǔ)上維持低毛利,，就是非常穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)防守位置。所以開(kāi)水團(tuán)文化就是美團(tuán)的護(hù)城河,，美團(tuán)的商業(yè)模式講的也是類似的三高三低,。

 

那什么是基本功呢，就是高頻發(fā)生每天在做的事情,，是更多人需要做的事情,，而且能夠組合起來(lái)變成更復(fù)雜的事情,。把基本功練扎實(shí),，老老實(shí)實(shí)干活少犯錯(cuò)誤，就能贏99%的事情,。

 

比如美團(tuán)有兩項(xiàng)特別的基本功,，寫作和溝通。亞馬遜有個(gè)很獨(dú)特的開(kāi)會(huì)文化，堅(jiān)持了十幾年,，他們不做PPT，6頁(yè)紙講清楚,，大家先看完再討論，效率高一點(diǎn),。美團(tuán)也學(xué)這塊了，要寫Word不要PPT,，核心是想要鍛煉寫作和溝通能力。因?yàn)閷懽髦熬鸵〞r(shí)間把問(wèn)題想清楚,，能夠穩(wěn)定比較好 有積累的傳播，其實(shí)組織內(nèi)能夠做好寫作和溝通就能解決大部分問(wèn)題了,。

 

王興說(shuō)美團(tuán)是“以客戶為中心”,，可能參考的就是貝佐斯所堅(jiān)持的“Customer demand driven”原則,。這幾年越來(lái)越多的人認(rèn)識(shí)到了，貝佐斯是科技行業(yè)的巴菲特,，要做深刻研究學(xué)習(xí),。

 

團(tuán)購(gòu)的盈利模式是減少商家的廣告投入，把這些費(fèi)用讓利給消費(fèi)者一部分,，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站也可以分享一部分,。當(dāng)時(shí)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站鼻祖Groupon走的是“高毛利率”贏利模式。Groupon認(rèn)為商家第一,、消費(fèi)者第二,，在商家身上獲取價(jià)值，毛利率高達(dá)40%,。但王興學(xué)習(xí)研究Groupon后,，對(duì)比中國(guó)本土小商家,，提出美團(tuán)必須走“低毛利”模式。因?yàn)橄扔邢M(fèi)者,，才有小商家,，所以消費(fèi)者第一，商家第二,，在消費(fèi)者身上獲取價(jià)值,，低毛利才能走通商業(yè)閉環(huán)，吸引和留住更多消費(fèi)者,。

 

美團(tuán)的確是一直在踐行把客戶優(yōu)先這句話,，但美團(tuán)起家第一塊業(yè)務(wù)就是完整的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的，其實(shí)還同時(shí)在踐行著貝佐斯信奉的另外一條原則——“擴(kuò)張優(yōu)先”（Get Big Fast）,，在一片混亂中開(kāi)啟舍命狂奔模式,。

 

貝佐斯說(shuō)，公司越壯大,，就越能從批發(fā)商那里拿到低價(jià)貨物,，渠道能力就會(huì)越強(qiáng)。公司成長(zhǎng)越快,，就能進(jìn)軍更多的領(lǐng)域,，那么就有資格加入電子行業(yè)前沿領(lǐng)域，并參與樹(shù)立新品牌的角逐,。要盡快把整個(gè)網(wǎng)絡(luò)零售流程跑通,，盡快強(qiáng)健每個(gè)環(huán)節(jié)上的肌肉。

 

以終為始（Begin with the end in mind）,，先根據(jù)不變的需求設(shè)置長(zhǎng)期愿景目標(biāo),，再以此塑造未來(lái)，全心投注于自己最重視的服務(wù)版圖擴(kuò)張上,。在此過(guò)程中,，不斷加大投入，犧牲利潤(rùn)換取增長(zhǎng),，公司長(zhǎng)期停在盈虧線上,。