時間：2018-12-24 12:52:35 點擊：次
來源：公眾號-零售老板內參 作者：

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 新零售轉型當下，永輝超市正重新梳理自有品牌業(yè)務和相關品牌架構。

12月22日，永輝超市正式推出自有品牌“永輝優(yōu)選”。永輝云商聯(lián)合創(chuàng)始人、永輝云超供應鏈核心合伙人林琴表示，永輝優(yōu)選定位于面向中國廣大消費家庭，通過精選源頭供應商的方式，去除中間冗余環(huán)節(jié)，實現(xiàn)“源頭→消費者”。

據(jù)悉，永輝優(yōu)選旗下?lián)碛腥€中、高端的品牌矩陣，每個子品牌均對應多個核心品類，本次發(fā)布的重點自有品牌包括田趣、優(yōu)頌、饞大獅、超級U選、Ofresh等，覆蓋家居用品、休閑食品、干雜日配等多個品類，總SKU數(shù)接近300個。

作為永輝自有品牌平臺，永輝優(yōu)選的出現(xiàn)，意味著這家零售商正通過建設一系列自有品牌商品，進行品牌差異化運作，以及為提高經營毛利尋找出新的可能。

自有品牌是指零售企業(yè)結合消費者需求，選擇合適的生產企業(yè)進行相應的產品開發(fā)生產，或自行設廠生產制造，并最終在本企業(yè)內以自有品牌進行銷售。

在全球零售市場，自有品牌戰(zhàn)略有著廣泛應用。一份行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，英國主要超市30％以上的商品為自有品牌，最高者達54％；美國超市中40％以上的商品為自有品牌；日本早在80年代末，就有近40％的大百貨公司開發(fā)了自有品牌。

相比之下，中國自有品牌市場目前仍處于初級階段。達曼國際咨詢(上海)有限公司自有品牌總監(jiān)Alex援引一項數(shù)據(jù)表示，從中國市場現(xiàn)狀來看，自有品牌滲透率仍很低，“整個中國自有品牌滲透率大概在2%左右。”

-1-永輝優(yōu)選如何產做產品開發(fā)？

此次推出的永輝優(yōu)選，實際上是對永輝自有品牌戰(zhàn)略的一次升級。此前在"自有品牌1.0階段，多停留在控制成本、比拼價格的初級階段。"林琴曾表示，永輝自有品牌2.0時代，則是從產品開發(fā)、設計、生產都以消費者的核心需求為依據(jù)。

傳統(tǒng)自有品牌的代名詞往往是“低價”，而后更多開始向比拼商品質量過渡。而永輝優(yōu)選從1.0到2.0的過程，也是永輝自有品牌在從“低價”向“高性價比”轉型的過程。

在被問到如何確定自有品牌的商品規(guī)格時，林琴告訴《零售老板內參》，永輝優(yōu)選產品開發(fā)流程主要分為四步：

一是結合達曼國際全球消費者研究和大數(shù)據(jù)，以及對永輝消費者研究，來確定產品方向；其二，進行供應商臻選和源頭臻選，找到真正適合消費者的高性價比商品；其三，借助達曼國際資源優(yōu)勢，降低產品開發(fā)、研發(fā)、包裝以及營銷成本；其四，對商品進行相應差異化營銷。

據(jù)林琴介紹，上游供應商的選擇是全部開放的尋源體系，所有第三方供應商均可以進入到開放供應商源頭池子當中，并通過永輝供應鏈平臺的供應商臻選標準，進行篩選。流通環(huán)節(jié)，永輝門門店預計將全部參與其中。據(jù)了解，目前永輝優(yōu)選商品已陸續(xù)在永輝全國1000多家的門店上線，線上也可通過“永輝生活app”及小程序購買。

值得一提的是，在產品開發(fā)中起重要作用的達曼國際，是全球最大的零售服務商，此前曾在2017年獲得永輝超市控股子公司永輝控股投資，前者也是永輝優(yōu)選戰(zhàn)略合作伙伴。

Alex認為，促進中國自有品牌的發(fā)展的因素主要有三個方面：一是上游供應商越來越專業(yè)，二是零售商在運營方面效率不斷提升，第三點則是前兩者得以良好結合。他表示，不管是線上零售還是新零售，中國整個零售業(yè)正處于高速發(fā)展以及激烈競爭環(huán)境下，在這樣的力量驅動下，零售商尋找差異化競爭力是十分必要的選擇。

自有品牌商品的打造，盡管能一部分有利于增強品牌競爭力以及形成特色經營，但與全國性品牌在門店里的可能的直面競爭，似乎很難避免。

不過林琴認為這并不是一個問題，“這兩塊是齊頭并進的方式進行”，她表示，永輝優(yōu)選的品牌商品銷售額，目前并沒有以占到門店特定銷售比重為目標，更多是為通過自有品牌打造，從源頭溯源解決和提升食品安全性以及產品效率。

-2-“做自己的新零售”，永輝動作頻頻

永輝優(yōu)選的推出背景，是永輝目前正處于新零售轉型升級的關鍵節(jié)點。這種特殊性尤其體現(xiàn)在，永輝在緊鑼密鼓進行著前臺、中臺供應鏈體系、以及后端財務、內控和人力資源等全鏈路的創(chuàng)新和調整。

除綠標店、紅標店等云超業(yè)務外，永輝生活、超級物種、永輝到家前置倉等新業(yè)態(tài)，在過去兩年陸續(xù)亮相；自騰訊入股以來，尤其在門店數(shù)字化改造、云計算以及大數(shù)據(jù)應用等方面，進行智慧轉型升級；通過入股上游供應商國聯(lián)水產、商業(yè)地產運營方萬達廣場等企業(yè)，則加強上游產品供應鏈以及線下門店業(yè)態(tài)順利擴張；以及聯(lián)合高瓴、紅杉等資本方，通過增資的形式，推動彩食鮮和企業(yè)購等ToB業(yè)務發(fā)展。

越來越密集的動作顯示，永輝正在云超、云創(chuàng)、云商、云金等業(yè)務板塊提速進行戰(zhàn)略轉型。不過與此同時，他們也面臨著來自外界不小的質疑聲，其中比較突出的在兩個方面，一是云創(chuàng)的虧損問題，另一個則是張軒松和張軒寧兩位創(chuàng)始人的分歧問題。

相較于成熟業(yè)態(tài)云超業(yè)務，云創(chuàng)業(yè)務目前仍處于摸索前行的投入期階段。盡管數(shù)字化改造顯然意味著前期需要大量的投入，虧損幾乎無可避免，但云創(chuàng)持續(xù)虧損，仍讓其面臨一定壓力和阻力。

出于順利戰(zhàn)略轉型以及讓業(yè)績壓力更小的考慮，永輝超市本月初宣布將部分永輝云創(chuàng)股權轉讓給張軒寧，將云創(chuàng)與云創(chuàng)相對獨立運營。“云超和云創(chuàng)分離后將是兩條線的創(chuàng)新，但是也可以相互合作，我們不可能把創(chuàng)新只放在云創(chuàng)里面，云超也需要創(chuàng)新。”在此前剛剛結束的股東大會上，永輝超市創(chuàng)始人張軒松曾如此說道。

此外，張軒松也正式回應了此前業(yè)內沸沸揚揚的關于“創(chuàng)始人之間矛盾”的傳聞，他強調稱，“我和軒寧沒有任何矛盾，沒有一分錢矛盾。”張軒松表示，盡管之后他不是董事長了，但還會扮演關鍵角色，讓永輝走得更遠。

“我們分析了很多國際公司，我們決定強化董事會的權利，讓公司從一千走向五千億。”張軒松表示，永輝將通過更高效的方式，向國際化步伐邁進。

據(jù)其透露，未來云創(chuàng)、企業(yè)購、云金都會出表，而永輝則將回歸核心業(yè)務云超。永輝將云超定位為核心的原因有三，一是業(yè)務市場空間大；二是永輝從福州走到北京、重慶等地，從一線到六線城市進行多層級的布局，業(yè)態(tài)也趨于多元化，在這基礎上可以回歸核心；其三，通過整體平臺建設，以及橫向并購和縱向投資的生態(tài)系統(tǒng)，讓云超有更大的發(fā)展空間。

據(jù)悉，云超今年的開店計劃是135家，2019年計劃新開150家，此后將探索小型店，同時強化到家和到店能力。

這種發(fā)展戰(zhàn)略將圍繞大供應鏈事業(yè)部和大科技事業(yè)部兩個基本點展開。據(jù)悉，大供應鏈事業(yè)部分為三段：全國性戰(zhàn)略性品牌由永輝云商負責；其次省區(qū)采購給省區(qū)總負責；最后下沉給社區(qū)采購；大科技事業(yè)部分為三段：首先是服務于門店基礎運營，中端是智慧中臺，服務于合作伙伴關系，最后是數(shù)據(jù)科技中心（云計算）。

此外，永輝財務中心、人力資源中心、物流中心、工程中心四個中心將全部一體化。永輝方面預計，此舉將帶來20%的人效提升，以及在2019年的業(yè)績至少有20%的增長。

新零售浪潮下，零售業(yè)的轉型升級已然成為行業(yè)一致共識。但品牌的差異化運作，也比以往任何時候顯得都更重要。而永輝近來的種種動作，一方面顯示出，這家零售商在轉型過程中所面臨的嚴峻挑戰(zhàn)，更重要的一點則在于，在探索過程中，他們似乎找到了自己應該走的那條新零售道路。