永輝超市近來動作頻繁。繼從上市體系中剝離云創(chuàng)板塊,，解除創(chuàng)始人張軒松,、原CEO張軒寧一致行動人之后，12月20日,，永輝超市在福州召開的第四屆換屆董事會再次引發(fā)關注,。

根據(jù)公告，董事會選舉香港牛奶公司（持有永輝超市19.99%股權）董事長班將任明﹒凱瑟克（Benjamin William KESWICK）為公司第四屆董事會輪值董事長,；永輝超市創(chuàng)始人,、原董事長張軒松為公司執(zhí)行董事兼法人代表。

原永輝執(zhí)行董事張軒寧將退出實際管理職位,，擔任此前從永輝超市剝離出來的永輝云創(chuàng)的負責人,。

早前，永輝超市發(fā)布公告稱,，將持有的20%永輝云創(chuàng)股權轉讓給張軒寧,，永輝超市在永輝云創(chuàng)的持股比例下降至26.6%。

對此,，張軒松解釋稱,，法律上一致行動人不能夠有同業(yè)競爭，所以我們必須要解除一致行動人,，并表示自己與胞弟張軒寧沒有任何矛盾,。

對于輪值董事長一事，張軒松也表示,，此舉是學習華為,，希望借此成為一個強化董事會決策的公司，逐漸從1000億規(guī)模走到5000億規(guī)模乃至更高平臺,。

在具體業(yè)務中,，永輝表示，未來將回歸超市業(yè)務,，從而直面阿里系競爭,。云超今年開店計劃是135家，明年是新開150家，之后再探索小型店,，強化到家和到店的能力,。

對于收購家樂福的傳聞，永輝也作出了回應,。張軒松表示,，永輝與家樂福談判順利，雙方將會在相關財務報表出來后慎重作出最終決策,。

以下為永輝換屆董事會的問答環(huán)節(jié),，全天科技整理和編輯，有所刪減：

回歸超市業(yè)務 

問:永輝的發(fā)展戰(zhàn)略是什么,？

答：①核心：回歸超市業(yè)務,，全國一體化多層級發(fā)展。云超今年開店計劃是135家,，明年是新開150家,，之后再探索小型店，強化到家和到店的能力,。

②兩個基本點：大供應鏈事業(yè)部和大科技事業(yè)部,。大供應鏈事業(yè)部分為三段:首先全國性戰(zhàn)略性品牌由彩食鮮來負責；其次省區(qū)采購給省區(qū)總負責,；最后下沉給社區(qū)采購,；大科技事業(yè)部分為三段：首先是服務于門店基礎運營，中端是智慧中臺,，服務于合作伙伴關系,，最后是數(shù)據(jù)科技中心（云計算）。大供應鏈事業(yè)部是由張豪負責,，大科技事業(yè)部是由李晶負責,。

③四個中心全部一體化：財務中心、人力資源中心,、物流中心,、工程中心四個中心一體化，會有20%人效的提高,，明年我們預計業(yè)績至少有20%以上增長,。我們的目標是后臺更簡潔，前臺更開放,。

學習華為,，打造5000億的公司

問:公司的一致行動人解除是如何考慮的？

答：法律上,，一致行動人不能夠有同業(yè)競爭,，所以我們必須要解除一致行動人,。經營上，永輝解除一致行動人是為了永輝更加長遠的發(fā)展,。

問：永輝的輪值董事長制度具體如何合作,？

答：①永輝是我和軒寧創(chuàng)立的，明年是按照千億的目標發(fā)展,。我們決定強化董事會的權利,，讓公司從一千走向五千億。

整體公司戰(zhàn)略上是三年一個計劃,，李國總運營層面會通過月報和財務報表的形式呈現(xiàn)給董事會,。輪值董事長不是新的，中國有華為,，我們公司是從一千走向五千億的過程，實質上在公司發(fā)展過程中既有權利又有股權,，當戰(zhàn)略有問題的時候很難轉變過來,；

②有很多管理者很迷戀控股權和權利，永輝是非常開放的,，我本人會繼續(xù)在永輝做下去,，我對于永輝未來是很有信心的；

③怡和董事長對于永輝是非常支持,，對于永輝走向國際化有很大幫助,，未來可以推動永輝和怡和有更多業(yè)務層面的合作，未來永輝會更加的高效,。因此,，大家可以給我們時間，下一個永輝可以做好,。

問:你對于自己在永輝未來定位是怎么看的,？

答：永輝（超市）是我一手建立起來的，我是不會就直接不干的,。我和（張）軒寧沒有任何矛盾,，沒有一分錢矛盾，雖然之后我不是董事長了,，但是我還會扮演關鍵角色,，永輝要走得更遠。

永輝 “云創(chuàng)”與“云超”相互依賴

問:永輝云超與云創(chuàng)業(yè)務如何合作,？

答：新零售的核心有品質,、服務與效率，品質需要有供應鏈支持,，服務分為到店和到家的服務,，永輝在到店小有成就,，到家還有些薄弱，未來會加大到家發(fā)展,；效率一方面要調動員工積極性,，另外一份通過科技來提高效率。

云超和云創(chuàng)分離后將是兩條線的創(chuàng)新,，但是也可以相互合作,，我們不可能把創(chuàng)新只放在云創(chuàng)里面，云超也需要創(chuàng)新,。這個時點將云創(chuàng)出表,，既是為了戰(zhàn)略轉型，也是為了讓業(yè)績壓力較小,。

未來云超的創(chuàng)新是不會停止的,，同時我們會不斷開放權利，放權給省區(qū)總,，要求省區(qū)總要有戰(zhàn)略意識,，我們每一個省區(qū)的市場空間都很大。

問:云超到家和云創(chuàng)到家是否有沖突,？

答：公司到家是必須要做,，云創(chuàng)已經做了探索，未來可以賦能給云超,。到家是公司優(yōu)勢,，到店是劣勢，由于云創(chuàng)現(xiàn)在體量不大,，跟云超的沖突不大,。

問:云創(chuàng)的永輝生活依然用的永輝品牌，會不會客戶體驗不好影響永輝,？

答：未來我們與云創(chuàng)后臺有更多合作,，在前臺會有一些競爭，今天我們不討論云創(chuàng)的經營問題,。

永輝不會燒錢做到家業(yè)務

問:公司到家業(yè)務的模式是否會跑通,？是否會帶來比較大的虧損？

答：到家是我們的短板,，我們需要補上,，我們不會用互聯(lián)網思維貼錢去做。

問:到家業(yè)務開展會比較復雜,，公司是如何規(guī)劃的,？

答：到家需要的要素很多，比如流量,、配送,、前置倉,、數(shù)據(jù)化、庫存等,。我們對于這些要素都會考慮的,，現(xiàn)在幫我們做的有京東、美團等,，我們現(xiàn)在對于到家業(yè)務考慮的越來越清晰,。

問:有些公司在生鮮和到家業(yè)務的布局，公司是如何看待的,？

答：現(xiàn)在到家業(yè)務迄今為止還沒哪一家賺錢,，我們永輝要找到賺錢的到家模式。很多地區(qū)性的企業(yè)說自己很好,，都沒有跨區(qū)域發(fā)展,，同時供應鏈都沒有打造，只說某個地區(qū)和某個門店好,，這個沒有任何價值,。

永輝有1000億的市值，都沒有說自己供應鏈有多好,，有些公司只有5億/10億的規(guī)模就說自己供應鏈很好，這個根本不可信,。

科技中臺是未來關鍵

問:公司科技中臺布局是怎樣的,？費用端如何去縮減？

答：我們從傳統(tǒng)零售走向新零售的過程中,，我們要實現(xiàn)前臺靈活,，支撐中臺臺發(fā)展的供應鏈體系，后端有財務,、內控和人力資源支撐產業(yè)發(fā)展,。輝騰2.0有12個模塊，其中6個是財務模塊還有人力等,，現(xiàn)在財務已經完成了,，HR已經完成了1期的80%，對于效率很很多的提升,。

問:永輝在生鮮很有優(yōu)勢,，您如何看待永輝生鮮優(yōu)勢？

答：我們主要打造核心單品的供應鏈,，我們不斷打造亞太區(qū)的供應鏈,，隨著一二集群整合完，規(guī)模效應提升后會更好的,，采購供應鏈是品牌和規(guī)模,?；ヂ?lián)網公司不斷發(fā)力生鮮供應鏈，但是生鮮需要有時間來積累,，我們有18年的數(shù)千名的買手來負責,，很難用資本來趕超的。永輝在供應鏈體系中高管離職率很低,，沒有太大挖角的風險,。