時(shí)間：2018-12-21 12:23:41 點(diǎn)擊：次
來源：中國商網(wǎng) 作者：嫣茹

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12月20日，永輝超市第四屆董事會(huì)第一次會(huì)議在福州召開，這次會(huì)議完成了五大人事議題，其中最大看點(diǎn)是選舉輪值董事長及執(zhí)行董事。這將成為永輝超市繼續(xù)做大做強(qiáng)，聚焦核心競爭力的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

當(dāng)天晚間，上交所披露永輝超市多條公告，其中一條公告披露了該公司當(dāng)天舉行的第四屆董事會(huì)第一次會(huì)議決議。公告顯示，張軒松當(dāng)選公司法人代表，而張軒寧并未出現(xiàn)在實(shí)際管理層中。

張軒松此前為永輝超市董事長，張軒寧為CEO，兩人為兄弟關(guān)系，曾簽署一致行動(dòng)協(xié)議。然而，雙方在公司發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、治理機(jī)制等方面存在分歧，對永輝云創(chuàng)的定位、發(fā)展方向和路徑也有不同意見。12月13日，永輝發(fā)布解除該協(xié)議的補(bǔ)充說明公告。

20日披露的公告顯示，選舉班哲明·凱瑟克（Benjamin William KESWICK）為公司第四屆董事會(huì)輪值董事長，選舉張軒松為執(zhí)行董事兼公司法人代表。張軒寧僅進(jìn)入董事會(huì)提名委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，且不擔(dān)任委員會(huì)主任職務(wù)，以及未擔(dān)任任何實(shí)際管理職務(wù)。

值得注意的是，根據(jù)永輝超市12月5日頒布的公司章程，輪值董事長雖然可以連任，但任期不超過一年。同時(shí)，章程未單獨(dú)列出執(zhí)行董事的任期，而規(guī)定董事任期為三年，屆滿可以連任，且董事任期屆滿前，股東大會(huì)不能無故解除其職務(wù)。

據(jù)了解，班哲明·凱瑟克現(xiàn)任怡合控股董事總經(jīng)理，兼任牛奶國際董事長及董事總經(jīng)理。截至目前，香港股東牛奶有限公司持股19.99%，為第一大股東。張軒松持股14.70%，張軒寧持股7.77%。此外，江蘇京東邦能持股6.43%，江蘇圓周持股5.00%，這兩家公司都與京東有關(guān)。林芝騰訊持股5.00%。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這樣的規(guī)劃意味著，董事長大部分職權(quán)可能會(huì)委托執(zhí)行董事來執(zhí)行，作為執(zhí)行董事的張軒松將手握更大的權(quán)力。事實(shí)上，解除一致行動(dòng)協(xié)議后，張軒松和張軒寧所持永輝超市股權(quán)都不足以構(gòu)成大股東，所以目前的架構(gòu)可能是最好的。

此外，公告披露，現(xiàn)任永輝超市執(zhí)行副總裁兼云超總裁李國將擔(dān)任執(zhí)行副總裁，而李國提名了四名副總裁，分別是，原永輝超市副總裁吳光旭負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各板塊業(yè)務(wù)，分管戰(zhàn)略投資與并購；原副總裁兼云超CTO李靜分管科技與信息業(yè)務(wù)；羅雯霞延續(xù)分管拓展業(yè)務(wù)，而原云超平臺(tái)供應(yīng)鏈總經(jīng)理張豪分管公司大供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。

在此之前，12月4日晚間，永輝超市曾發(fā)布公告，將其持有的永輝云創(chuàng)20%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給張軒寧，轉(zhuǎn)換讓后張軒寧持有29.6%的股權(quán)，成為第一大股東，而永輝超市持有26.6%為第二大股東。

這意味著，云創(chuàng)業(yè)務(wù)將不再計(jì)入合并報(bào)表范圍。國信證券報(bào)告稱，這有利于短期減少云創(chuàng)業(yè)務(wù)對公司業(yè)績的拖累，2018年前三個(gè)季度，云超、永輝生活和超級物種分別新開70、222和29家店，云創(chuàng)虧損額達(dá)6.12億元，按照其46.6%股份比例計(jì)算，影響公司利潤2.85億元。

公開資料顯示，永輝云創(chuàng)成立于2015年6月，張軒寧為創(chuàng)始人，主要負(fù)責(zé)永輝超市新零售板塊的業(yè)務(wù)運(yùn)營，包括永輝生活店、超級物種等。張軒松曾在公開場合表示，“超級物種”之名由哥哥張軒寧提議。可以看出永輝云創(chuàng)包括“超級物種”的運(yùn)作，主要由張軒寧主導(dǎo)。

此前，永輝超市方指出，永輝云創(chuàng)原定位于為永輝超市提供創(chuàng)新探索和服務(wù)，但目前永輝云創(chuàng)因獨(dú)立經(jīng)營零售業(yè)務(wù)而產(chǎn)生較大經(jīng)營虧損，因此有必要調(diào)整永輝云創(chuàng)的控制權(quán)，既可降低永輝超市的運(yùn)營成本與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，又可以對永輝云創(chuàng)的實(shí)際控制人及經(jīng)營團(tuán)隊(duì)形成相應(yīng)激勵(lì)。

同時(shí)，永輝超市表示出售永輝云創(chuàng)后，永輝超市仍然將繼續(xù)堅(jiān)持在新零售業(yè)態(tài)格局下進(jìn)行探索與創(chuàng)新；改善方法、控制成本、提高效率; 做深做強(qiáng)“到店”業(yè)務(wù)，強(qiáng)化和提升“到家”能力。

永輝創(chuàng)始人張軒松回答的17個(gè)問題

1、永輝的輪值董事長制度具體如何合作？

答：1、永輝是我和軒寧創(chuàng)立的，明年是按照千億的目標(biāo)發(fā)展，我們分析了很多國際公司，我們決定強(qiáng)化董事會(huì)的權(quán)利，讓公司從一千走向五千億。永輝一路走來，我們相信通過我們的能力能夠帶領(lǐng)公司，而不是通過股權(quán)來控制公司。整體公司戰(zhàn)略上是三年一個(gè)計(jì)劃，李國總運(yùn)營層面會(huì)通過月報(bào)和財(cái)務(wù)報(bào)表的形式呈現(xiàn)給董事會(huì)。輪值董事長不是新的，中國有華為，我們公司是從一千走向五千億的過程，實(shí)質(zhì)上在公司發(fā)展過程中既有權(quán)利又有股權(quán)，當(dāng)戰(zhàn)略有問題的時(shí)候很難轉(zhuǎn)變過來；2、有很多管理者很迷戀控股權(quán)和權(quán)利，永輝是非常開放的，我本人會(huì)繼續(xù)在永輝做下去，我對于永輝未來是很有信心的；3、怡和董事長對于永輝是非常支持，對于永輝走向國際化有很大幫助，未來可以推動(dòng)永輝和怡和有更多業(yè)務(wù)層面的合作，未來永輝會(huì)更加的高效。因此，大家可以給我們時(shí)間，下一個(gè)永輝可以做好。

2、永輝云超與云創(chuàng)業(yè)務(wù)如何合作？

答：云創(chuàng)之前是擔(dān)任創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，在這個(gè)過程中產(chǎn)生了一些虧損，我們通過出表的方式來完成公司戰(zhàn)略層面的決策。新零售的核心有品質(zhì)、服務(wù)與效率，品質(zhì)需要有供應(yīng)鏈支持，服務(wù)分為到店和到家的服務(wù)，永輝在到店小有成就，到家還有些薄弱，未來會(huì)加大到家發(fā)展；效率一方面要調(diào)動(dòng)員工積極性，另外一份通過科技來提高效率。

云超和云創(chuàng)分離后將是兩條線的創(chuàng)新，但是也可以相互合作，我們不可能把創(chuàng)新只放在云創(chuàng)里面，云超也需要?jiǎng)?chuàng)新。這個(gè)時(shí)點(diǎn)將云創(chuàng)出表，既是為了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也是為了讓業(yè)績壓力較小。

同時(shí)，公司未來云創(chuàng)、企業(yè)購、云金都會(huì)出表，我們會(huì)回歸核心業(yè)務(wù)。在宏觀環(huán)境不好、阿里系的競爭的大背景下，我們需要回歸云超這個(gè)核心業(yè)務(wù)。

云超定位核心的原因：1、市場空間大；2、永輝從福州走到北京、重慶等地方，從一線到六線城市是多層級的布局，業(yè)態(tài)也多元化，在這基礎(chǔ)上可以回歸核心；3、通過整體平臺(tái)建設(shè)，我們希望通過橫向并購和縱向投資的生態(tài)系統(tǒng)云超有很大的發(fā)展空間。

未來云超的創(chuàng)新是不會(huì)停止的，同時(shí)我們會(huì)不斷開放權(quán)利，放權(quán)給省區(qū)總，要求省區(qū)總要有戰(zhàn)略意識，我們每一個(gè)省區(qū)的市場空間都很大。當(dāng)你給省區(qū)總放權(quán)，他們的積極性會(huì)更加高，我們面對著一個(gè)大波動(dòng)的時(shí)代，對于永輝是更好的發(fā)展時(shí)代，我們的目標(biāo)不是一千億而是一千億美金的目標(biāo)。

3、永輝的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？

答：①核心：回歸超市業(yè)務(wù)，全國一體化多層級發(fā)展。云超今年開店計(jì)劃是135家，明年是新開150家，之后再探索小型店，強(qiáng)化到家和到店的能力。

②兩個(gè)基本點(diǎn)：大供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部和大科技事業(yè)部。大供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部分為三段：首先全國性戰(zhàn)略性品牌由彩食鮮來負(fù)責(zé)；其次省區(qū)采購給省區(qū)總負(fù)責(zé)；最后下沉給社區(qū)采購；大科技事業(yè)部分為三段：首先是服務(wù)于門店基礎(chǔ)運(yùn)營，中端是智慧中臺(tái)，服務(wù)于合作伙伴關(guān)系，最后是數(shù)據(jù)科技中心(云計(jì)算)。大供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部是由張豪負(fù)責(zé)，大科技事業(yè)部是由李晶負(fù)責(zé)。

③四個(gè)中心全部一體化：財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、物流中心、工程中心四個(gè)中心一體化，會(huì)有20%人效的提高，明年我們預(yù)計(jì)業(yè)績至少有20%以上增長。我們的目標(biāo)是后臺(tái)更簡潔，前臺(tái)更開放。

總結(jié)：我們要做永輝自己的新零售，我們希望通過依托體制優(yōu)勢(機(jī)制活)、團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(70/80/90后居多)、品牌優(yōu)勢(規(guī)模擴(kuò)大才有利潤)，我相信明年我們會(huì)有更好的表現(xiàn)，我們的開放和激進(jìn)在行業(yè)里都是領(lǐng)先的。同時(shí)，依托IT系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)來把握公司的發(fā)展。

4、云超到家和云創(chuàng)到家是否有沖突？

答：公司到家是必須要做，云創(chuàng)已經(jīng)做了探索，未來可以賦能給云超。到家是公司優(yōu)勢，到店是劣勢，由于云創(chuàng)現(xiàn)在體量不大，跟云超的沖突不大。

5、云創(chuàng)的永輝生活依然用的永輝品牌，會(huì)不會(huì)客戶體驗(yàn)不好影響永輝？

答：未來我們與云創(chuàng)后臺(tái)有更多合作，在前臺(tái)會(huì)有一些競爭，今天我們不討論云創(chuàng)的經(jīng)營問題。

6、公司的一致行動(dòng)人解除是如何考慮的？

答：法律上，一致行動(dòng)人不能夠有同業(yè)競爭，所以我們必須要解除一致行動(dòng)人。經(jīng)營上，永輝解除一致行動(dòng)人是為了永輝更加長遠(yuǎn)的發(fā)展。

7、您對于自己在永輝未來定位是怎么看待的？

答：永輝是我一手建立起來的，我是不會(huì)就直接不干的。我和軒寧沒有任何矛盾，沒有一分錢矛盾，雖然之后我不是董事長了，但是我還會(huì)扮演關(guān)鍵角色，永輝要走得更遠(yuǎn)。

8、公司如何提高坪效？

答：我們將從以下幾個(gè)方面提高坪效：1)門店面積調(diào)整；2)商品結(jié)構(gòu)調(diào)整；3)產(chǎn)出的角度來提高，用積極性和科技提高人效，人效提高坪效；4)用供應(yīng)鏈來提高，我們要有核心單品、自有品牌來提高坪效；5)數(shù)據(jù)應(yīng)用，通過IT、財(cái)務(wù)的系統(tǒng)來倒推門店的運(yùn)營。

9、公司到家業(yè)務(wù)的模式是否會(huì)跑通？是否會(huì)帶來比較大的虧損？

答：到家是我們的短板，我們需要補(bǔ)上，我們不會(huì)用互聯(lián)網(wǎng)思維貼錢去做。

10、家樂福收購進(jìn)展如何？

答：還在推進(jìn)中，不方便透露更多消息。

11、公司對于迷你店是什么樣的市場定位？

答：迷你店正在探索，給我們一些時(shí)間。

12、公司科技中臺(tái)布局是怎樣的？費(fèi)用端如何去縮減？

答：我們從傳統(tǒng)零售走向新零售的過程中，我們要實(shí)現(xiàn)前臺(tái)靈活，支撐中臺(tái)臺(tái)發(fā)展的供應(yīng)鏈體系，后端有財(cái)務(wù)、內(nèi)控和人力資源支撐產(chǎn)業(yè)發(fā)展。輝騰2.0有12個(gè)模塊，其中6個(gè)是財(cái)務(wù)模塊還有人力等，現(xiàn)在財(cái)務(wù)已經(jīng)完成了，HR已經(jīng)完成了1期的80%，對于效率很很多的提升。

13、到家業(yè)務(wù)開展會(huì)比較復(fù)雜，公司是如何規(guī)劃的？

答：到家需要的要素很多，比如流量、配送、前置倉、數(shù)據(jù)化、庫存等。我們對于這些要素都會(huì)考慮的，現(xiàn)在幫我們做的有京東、美團(tuán)等，我們現(xiàn)在對于到家業(yè)務(wù)考慮的越來越清晰。

14、宏觀消費(fèi)環(huán)境不好，對于新開門店是否有影響？

答：宏觀消費(fèi)越不好，對于我們更好。

15、公司對于亞太區(qū)供應(yīng)鏈如何打開？

答：牛奶在亞太15個(gè)國家都有供應(yīng)鏈體系，我們未來會(huì)在采購和經(jīng)營層面都會(huì)有合作。

16、永輝在生鮮很有優(yōu)勢，您如何看待永輝生鮮優(yōu)勢？

答：我們主要打造核心單品的供應(yīng)鏈，我們不斷打造亞太區(qū)的供應(yīng)鏈，隨著一二集群整合完，規(guī)模效應(yīng)提升后會(huì)更好的，采購供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧放坪鸵?guī)模。互聯(lián)網(wǎng)公司不斷發(fā)力生鮮供應(yīng)鏈，但是生鮮需要有時(shí)間來積累，我們有18年的數(shù)千名的買手來負(fù)責(zé)，很難用資本來趕超的。永輝在供應(yīng)鏈體系中高管離職率很低，沒有太大挖角的風(fēng)險(xiǎn)。

17、有些公司在生鮮和到家業(yè)務(wù)的布局，公司是如何看待的？

答：現(xiàn)在到家業(yè)務(wù)迄今為止還沒哪一家賺錢，我們永輝要找到賺錢的到家模式。很多地區(qū)性的企業(yè)說自己很好，都沒有跨區(qū)域發(fā)展，同時(shí)供應(yīng)鏈都沒有打造，只說某個(gè)地區(qū)和某個(gè)門店好，這個(gè)沒有任何價(jià)值。永輝有1000億的市值，都沒有說自己供應(yīng)鏈有多好，有些公司只有5億/10億的規(guī)模就說自己供應(yīng)鏈很好，這個(gè)根本不可信。我們將員工分成三大類：給底層員工穩(wěn)定的工作環(huán)境、引進(jìn)優(yōu)秀的職業(yè)者和創(chuàng)業(yè)者給他空間。