在之前的互聯(lián)網(wǎng)世界中，很多資本和創(chuàng)業(yè)者都是圍繞著C端流量這一件事在做文章,。這就造成了很多偽風(fēng)口,，很多公司起來得快，倒下得也快,。

美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文曾做過一個(gè)精彩的分享,，他把互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)分成了A類和B類，A類是供給和履約在線上的,，B類是供給和履約在線下的,。美團(tuán)就是B類里的典型，而且回頭看,，B類里的很多最后成長起來的企業(yè),，最終的重點(diǎn)都變成了圍繞供應(yīng)鏈做文章。

這就好比下圍棋,，一片棋要做出來兩個(gè)眼才叫做活棋,。也就是說很多大的布局，都至少要圍繞兩個(gè)中心來進(jìn)行,。

鐘鼎作為一家創(chuàng)投機(jī)構(gòu)也一直是圍繞兩個(gè)中心在布局,，一個(gè)是傳統(tǒng)的優(yōu)勢領(lǐng)域“供應(yīng)鏈”，一個(gè)是新興的投資主題“消費(fèi)升級(jí)”,。

那么物流和供應(yīng)鏈領(lǐng)域到底該如何理解,，怎么才能更好地尋找創(chuàng)業(yè)或投資機(jī)會(huì)？消費(fèi)端又能夠如何配合,，怎樣把兩者結(jié)合起來,？伴隨互聯(lián)網(wǎng)走向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的必經(jīng)之路，相信這個(gè)問題會(huì)是明年的一個(gè)重點(diǎn),。

兩周前,，鐘鼎舉辦了一次高規(guī)格的閉門分享會(huì)，會(huì)上就圍繞這個(gè)問題給出了一些答案,。

這次來參加會(huì)議的既有鐘鼎在供應(yīng)鏈領(lǐng)域投資的典型企業(yè)家（包括德邦物流,、云集、愛庫存,、震坤行,、易久批、佛朗斯,、巴圖魯,、信良記、票易通等）,，他們分別是零擔(dān)物流,、社交電商、MRO,、快消,、叉車租賃、汽配,、食材,、發(fā)票管理SAAS等細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。

又有普洛斯CEO梅志明,、萬得信息董事長陸風(fēng),、晨光文具董事長陳湖文等行業(yè)大佬,。

作為這次閉門會(huì)的舉辦方，鐘鼎創(chuàng)投總裁嚴(yán)力表示,，閉門分享會(huì)是鐘鼎投后管理的一種重要的組織形式,，這次會(huì)議主題是供應(yīng)鏈平臺(tái)的升級(jí)進(jìn)化，是將具有共性的企業(yè)家聚集在一起,，引導(dǎo)大家“跨品類找同類,，分享最佳實(shí)踐”。

分享會(huì)上有諸多供應(yīng)鏈領(lǐng)域的大咖分享,，以及鐘鼎自己的投資方法論,，在這里也跟大家分享下。

首先,，幾乎所有商業(yè)的發(fā)展,，其實(shí)都是雙核驅(qū)動(dòng)的。面向客戶端的是流量,，而供應(yīng)端核心就是供應(yīng)鏈,。A類企業(yè)更偏流量，B類企業(yè)更偏供應(yīng)鏈,。

無論是互聯(lián)網(wǎng)流量,，還是線下流量，流量本身解決的是獲客問題,。而獲客來了以后,，怎么樣去解決留存的問題？核心就是客戶的滿意度,。

客戶的滿意度來自于以商品,、客戶服務(wù)為載體的體驗(yàn)和效率，而這背后就是供應(yīng)鏈體系在支撐,。所以很多線下企業(yè)最后都選擇了自建物流,、供應(yīng)鏈，就是發(fā)現(xiàn)只有這樣才能保證用戶體驗(yàn),。

而這一整套服務(wù)流程用一句話來說就是：

以數(shù)據(jù)為支撐,，組織優(yōu)質(zhì)的資源在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn),，以合適的成本將商品和服務(wù)交付給客戶,，最終品質(zhì)、成本和效率維度解決客戶體驗(yàn)的問題,。

但在如此長的從2B到2C的服務(wù)鏈條之下,，該如何判斷和尋找機(jī)會(huì)呢？鐘鼎表示他們重點(diǎn)關(guān)注的是那些“供應(yīng)鏈鏈主”和“基礎(chǔ)設(shè)施大家伙”。

鐘鼎在這里引入了一個(gè)叫做“鏈主”的概念,，很有趣,。在一條鏈條上誰最有話語權(quán)、誰能把握制高點(diǎn),，誰就是那條鏈上的鏈主,。

比如，2C領(lǐng)域有四種類型的典型鏈主,。

1）阿里巴巴（超級(jí)市場平臺(tái)）

2）京東（自營零售）

3）蘋果（單一品牌有限SKU）

4）Zara/宜家（單一品牌寬SKU）

他們都是各自鏈條上最具有話語權(quán)的，只有鏈主才能形成對整個(gè)鏈條的最有效的組織力,。

相應(yīng)的,，2B領(lǐng)域也有鏈主。To小B零售終端的,，比如國外面向餐飲店的Sysco,、面向汽配的O'Reilly；To大B企業(yè)的,，比如MRO領(lǐng)域的固安捷和醫(yī)藥研發(fā)耗材領(lǐng)域的Thermo fisher,。

而在不同的領(lǐng)域中，如何篩選投資機(jī)會(huì),，鐘鼎以2B的供應(yīng)鏈領(lǐng)域投資邏輯作為范例進(jìn)行了闡釋,。在這個(gè)領(lǐng)域，鐘鼎有三個(gè)維度來甄選具體的投資機(jī)會(huì),，第一是品類,，第二是模式，第三是組織,。

首當(dāng)其沖的就是品類選擇,，有些鏈條上面可能就沒有鏈主，或者有些鏈主不在供應(yīng)鏈這個(gè)環(huán)節(jié),，比如能源,，鏈主可能是在最上游資源端。

在2B的供應(yīng)鏈領(lǐng)域,，鐘鼎把國際上所有的品類進(jìn)行研究梳理后,，會(huì)發(fā)現(xiàn)有十個(gè)大市值品類的跑道，這里包括食材,、MRO,、建材、快消等,。這些品類,，在2B供應(yīng)鏈的分銷環(huán)節(jié)，都在國際上出現(xiàn)了50億美金的大家伙,。

其實(shí)這些品類在流通環(huán)節(jié)上能出現(xiàn)大家伙也是有內(nèi)在邏輯的,。上游很分散,，SKU數(shù)量很多，在品類里有足夠的利潤品項(xiàng)甚至自有商品來形成毛利,，產(chǎn)品相對標(biāo)準(zhǔn)化,，或者說有可能被標(biāo)準(zhǔn)化（有些行業(yè)原來沒有標(biāo)準(zhǔn)化，像食材,，原來可能沒有標(biāo)準(zhǔn)化,，鏈主自己通過食材標(biāo)準(zhǔn)化變成一個(gè)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)）等等。

然后在定了品類之后,，就是選模式,，找創(chuàng)新。

2B的供應(yīng)鏈領(lǐng)域有兩個(gè)非常內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力,，第一個(gè)驅(qū)動(dòng)是消費(fèi)升級(jí),。以前大多人在關(guān)注C端的消費(fèi)升級(jí)，其實(shí)在這個(gè)過程中B端的供應(yīng)鏈也在被倒逼著改革和升級(jí),。

第二個(gè)是技術(shù)驅(qū)動(dòng),，今天的互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)為B端的整個(gè)供應(yīng)鏈體系的迭代，提供了非常好的條件,。

很多原來的傳統(tǒng)生意在這兩個(gè)因素的驅(qū)動(dòng)下,，將會(huì)從分散走向集中，因此會(huì)在很多細(xì)分的領(lǐng)域涌現(xiàn)出現(xiàn)一批新的供應(yīng)鏈鏈主或者叫大的供應(yīng)鏈平臺(tái),。

當(dāng)然,，最終衡量一個(gè)模式是否有真的創(chuàng)新，還是要回到數(shù)字上,，看相對于原有模式能不能帶來收入成本結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)性改善：要么創(chuàng)造更多的品牌溢價(jià),，要么在成本上做結(jié)構(gòu)性的改善。

把品類和模式選完了以后,，第三個(gè)核心是選什么樣的團(tuán)隊(duì),。在2B領(lǐng)域，好團(tuán)隊(duì)的幾個(gè)典型特質(zhì)包括：

1）懂線下格局,，懂博弈

2）重運(yùn)營,、重?cái)?shù)據(jù)

3）有起步資源、有組織力

在和鐘鼎很多人交流過后,，我發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈領(lǐng)域投資和互聯(lián)網(wǎng)投資很重要的一點(diǎn)區(qū)別就是,，更講究資源，而不是更講究流量,。

因?yàn)?，B端的客戶資源更多是可見的，是需要被整合的，而不是被發(fā)現(xiàn)的,。

一個(gè)創(chuàng)業(yè)者有資源,，說明他在這個(gè)行業(yè)里面經(jīng)營過，他對線下的利益格局等會(huì)比較清楚,。2B的商業(yè)模式創(chuàng)新,，本質(zhì)是傳統(tǒng)的生意在新的B端消費(fèi)升級(jí)和新的技術(shù)驅(qū)動(dòng)下，從分散走向集中過程,，是新的供應(yīng)鏈鏈主誕生的過程,。

那這種生意原來都是有人在做的，我們所謂的創(chuàng)新是什么,？就是重建和打破舊的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),，創(chuàng)造新的均衡的過程。因此,，它必須對原來的均衡體系有足夠的認(rèn)識(shí)。

最后,，說回鏈主的概念,。鏈條其實(shí)有大鏈條和小鏈條之分，鏈主自然也就有局部小鏈主和高勢能的大鏈主,。如果我們把鏈條更放大來看,，品牌商、渠道/供應(yīng)鏈,、用戶也是一個(gè)三個(gè)關(guān)系組成的鏈條,，那這里面是否到底誰又是鏈主呢？

仔細(xì)研究會(huì)發(fā)現(xiàn),，最早的時(shí)候品牌商是有絕對話語權(quán)的,，后來互聯(lián)網(wǎng)革新后渠道更有話語權(quán)，再到現(xiàn)在就開始一切圍繞消費(fèi)者了,。這也就完成了鏈主的遷移,。

所以，以鐘鼎投資鏈主的邏輯,，能真正掌握消費(fèi)者的企業(yè)現(xiàn)在也變成了潛在值得投資的重要部分,，也因此，鐘鼎也開始利用自己在供應(yīng)鏈端的優(yōu)勢和資源,，開始做C端消費(fèi)領(lǐng)域的投資,，從而把自己的投資延伸到了全產(chǎn)業(yè)鏈。

我們最后再看一下美國B類企業(yè)的典型,，亞馬遜,。

在深度做完自己的供應(yīng)鏈服務(wù)體系后，亞馬遜也一樣開始向客戶遷移，其中就包括對Whole Foods的收購,。

就像這句話所說的：

Amazon has saturated the business of bringing products to people. The next step will be in bringing people to products.

亞馬遜已經(jīng)把將產(chǎn)品帶給用戶這個(gè)事情做到了飽和,，下一步也只能是把用戶帶到產(chǎn)品了。

萬變不離其宗,。創(chuàng)業(yè)和投資都在向更多的供應(yīng)鏈和流量整合的方向發(fā)展,。更多的雙核混合驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式，相信在未來會(huì)越來越常見,。如同下圍棋,，兩眼則活！