時(shí)間：2017-08-07 11:24:35 點(diǎn)擊：次
來源：地產(chǎn)數(shù)據(jù)時(shí)代 作者：

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包括無印良品等日本的很多品牌，以及我們接下要提到的蔦屋，都很好的為自己做出了選擇，他們只做前者。所以如何去做好生活提案，這只是剛剛開始的“新零售”，所面臨的一個(gè)關(guān)于選擇的問題。

我在上周的時(shí)候，去了一次蔦屋。在我看來，蔦屋這家公司是當(dāng)今日本最典型最核心的零售標(biāo)桿。以前我一直以為蔦屋只是一家世界最高顏值的書店。但當(dāng)我真正深入到蔦屋，真正和蔦屋的人去交流時(shí)，我感覺到它是一家絕對(duì)的“新零售”公司，符合我們對(duì)“新零售”所有的定義。

(*蔦屋書店)雖然在電商方面，他們可能比較弱，但關(guān)于在大數(shù)據(jù)上他們有很大優(yōu)勢。平均日本每兩個(gè)人就有一個(gè)人是蔦屋會(huì)員，它跨界覆蓋了日本100多萬家商鋪，在170多萬家商戶里擁有會(huì)員的全部數(shù)據(jù)。它是一家非常典型的用大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的公司。

日本蔦屋給我們的數(shù)據(jù)是什么？是70%、80%的財(cái)富掌握在60歲以上的人口中，年輕人是沒錢的。我們以為蔦屋是給我們做書店的，其實(shí)蔦屋是給那批人做的書店。但是他卻成為年輕人喜歡的書店，這在很大程度上是一個(gè)偶然性。

(*蔦屋書店)蔦屋的創(chuàng)始人說，把商品塞進(jìn)來客戶就會(huì)喜歡的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，我們必須圍繞客戶的生活方式和主題來做提案。這是很典型的日本提案型思維，也是我們今天所講的“新零售”很重要的一個(gè)概念。

蔦屋符合今天我們所談?wù)摰乃谢ヂ?lián)網(wǎng)公司的發(fā)展模式。在大數(shù)據(jù)這一塊我前面已經(jīng)介紹過了。第二個(gè)和所有的日本企業(yè)一樣，它是以圖書作為生活方式的入口。

第三個(gè)它顛覆串聯(lián)了四個(gè)品種，是一個(gè)書店、圖書館、家電、文化的綜合體。它從上市公司退市，把整個(gè)公司變成了100多家小公司，把公司組織公司規(guī)模都小單元化，這一點(diǎn)就特別像我們今天提倡的互聯(lián)網(wǎng)公司。

蔦屋最新的一家店是2016年5月份成立的，它們的定位對(duì)象是中高齡、親子、上班族，整體的運(yùn)營構(gòu)思也指向讓半徑兩公里以內(nèi)的顧客來店里消費(fèi)，提案內(nèi)容主要是關(guān)于日常生活的。

這里不得不提一下關(guān)聯(lián)性消費(fèi)這個(gè)點(diǎn)，在這個(gè)點(diǎn)上他們做的很好，就是說，你來到這里的目的不一定是要消費(fèi)，你也可以拍張照發(fā)給你的朋友，發(fā)到朋友圈。這種關(guān)聯(lián)性消費(fèi)對(duì)品牌的形成和口碑的創(chuàng)作極為有利，這就像電商鼓勵(lì)的客戶曬單，買家秀。它所有的設(shè)計(jì)理念都是以顧客為核心。

我們的鄰居日本其實(shí)有很多值得去思考學(xué)習(xí)的東西，我們并不是最前沿的，有很多時(shí)候要多發(fā)現(xiàn)本質(zhì)上的東西，才有可能掌握更好的東西。

我認(rèn)為首先應(yīng)該把更多的時(shí)間和精力，放在分析我們?nèi)缃竦倪\(yùn)營格局和消費(fèi)形式之上，分析準(zhǔn)確了，想要發(fā)展的節(jié)奏感就找到了。如果沒有這個(gè)節(jié)奏，看到一個(gè)新興的行業(yè)就著手去顛覆，為了顛覆而顛覆，為了改變而改變。

這種顛覆與改變無異于無源之水，無本之木，運(yùn)營格局與消費(fèi)形式一個(gè)很重要的核心就是“人”這一要素，在如今的“新零售”環(huán)境下，我們不能癡迷于數(shù)據(jù)和技術(shù)，更多的是要回歸到如何與為誰更好的創(chuàng)造價(jià)值。

微商大發(fā)展、小程序上線、無人零售超市的出現(xiàn)，給各種以銷售為主的專營企業(yè)帶來了巨大沖擊；同時(shí)也給自媒體引流、小程序成交的新運(yùn)營模式帶來新的商機(jī)。

新零售時(shí)代的到來，將給這些產(chǎn)業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)會(huì)。 

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