時(shí)間：2018-11-27 10:17:35 點(diǎn)擊：次
來(lái)源：億邦動(dòng)力網(wǎng) 作者：

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繼上一篇《騰訊架構(gòu)調(diào)整之后，7大作戰(zhàn)營(yíng)41路軍，依舊沒(méi)有中臺(tái)》之后，我們?cè)賮?lái)探討騰訊在零售領(lǐng)域的外部生態(tài)陣營(yíng)，又是如何布局的。

在全景國(guó)際董事合伙人王玉凡看來(lái)，騰訊在戰(zhàn)略調(diào)整前，選擇過(guò)于針對(duì)阿里布局零售領(lǐng)域，實(shí)屬有些著了阿里的“道”，戰(zhàn)略調(diào)整后更聚焦在AI、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等領(lǐng)域，才像是回歸正軌。

他認(rèn)為，騰訊更應(yīng)該進(jìn)軍具有強(qiáng)話語(yǔ)權(quán)的芯片領(lǐng)域，但也需要堅(jiān)決退出永輝超市、海瀾之家這類利潤(rùn)相對(duì)不高的消費(fèi)行業(yè)。對(duì)零售企業(yè)真金白銀的投資方式，不太適合具有強(qiáng)產(chǎn)品屬性的騰訊，這會(huì)大幅度拉低騰訊的投資回報(bào)率，耗費(fèi)過(guò)多資源及精力。

暫且不討論上述觀點(diǎn)的正確與否，但其中透露的“騰訊應(yīng)不應(yīng)該直接參與到消費(fèi)行業(yè)”，值得思索。

馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，在電商領(lǐng)域，他拍拍腿，騰訊也很難追上他。

行業(yè)人士分析，以社交起家的騰訊，和以賦能B端商家起家的阿里，在基因上其實(shí)就有著本質(zhì)的區(qū)別。縱然兩家都具有雄厚的資金，在同一賽道上作為“戰(zhàn)爭(zhēng)儲(chǔ)備”，但是在時(shí)間線上，阿里在零售疆土爭(zhēng)奪戰(zhàn)上采取的戰(zhàn)略方式卻顯得更勝一籌。

《零售老板內(nèi)參》認(rèn)為，與其說(shuō)騰訊是著了阿里的“道”，不如說(shuō)那只是其意圖鉗制阿里的一場(chǎng)“防守保衛(wèi)戰(zhàn)”而組成的“抗A聯(lián)盟”。

而這個(gè)聯(lián)盟里的“指揮官”角色，正是騰訊生態(tài)體系里的微信。

“騰京永”三角

近期，騰訊戰(zhàn)略調(diào)整后，其中有個(gè)很重要的信息點(diǎn)就是，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)入To B市場(chǎng)，著手做線上與線下產(chǎn)業(yè)的連接器。

與騰訊具有一定裙帶關(guān)系的京東商城，是除了淘寶、天貓之外占據(jù)中國(guó)線上市場(chǎng)的第二大電商平臺(tái)，而永輝超市又是中國(guó)線下實(shí)體商超領(lǐng)域中的頭部企業(yè)，擁有強(qiáng)力的供應(yīng)鏈和眾多的線下門店。

這“一上一下”加騰訊戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向To B的智慧零售服務(wù)商角色，儼然構(gòu)成最簡(jiǎn)穩(wěn)定理論里的三角關(guān)系——“騰京永”。

從騰訊在零售領(lǐng)域生態(tài)布局的“買馬手段”來(lái)看，這一組合更像是在阿里率先提出新零售之后，騰訊阻擊阿里在中國(guó)零售市場(chǎng)的迅猛勢(shì)頭和未來(lái)想象，但從這三者近年來(lái)的合作密度以及市場(chǎng)效果來(lái)看，雖然有一定的牽制，但力度卻稍顯得薄弱。

毫無(wú)疑問(wèn)，在線上線下與新技術(shù)、新物流等融合的態(tài)勢(shì)下，騰訊入局零售領(lǐng)域，確實(shí)給到了阿里“新零售”布局帶來(lái)一些壓力。好的現(xiàn)象是，騰訊也給傳統(tǒng)零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)，多了一個(gè)選擇。

然而，從頭部來(lái)看，“騰京永”三角鏈，如何協(xié)調(diào)好三邊關(guān)系，能否找到一個(gè)穩(wěn)定的合力點(diǎn)，值得思考。

▲騰訊、京東和永輝三角鏈

《零售老板內(nèi)參》基于三方合作點(diǎn)梳理制作了上述三角關(guān)系圖，從中不難發(fā)現(xiàn)：

（1）京東代表著騰訊正營(yíng)在線上的布局，充分體現(xiàn)在具有高度成熟的線上平臺(tái)以及用戶流量?jī)?chǔ)存，雙方在用戶與流量層面（數(shù)據(jù)與技術(shù)層面）相互輸出。諸如此類的，還有垂直電商平臺(tái)“每日優(yōu)鮮”等。

但是，在騰訊陣營(yíng)內(nèi)，也顯然不是鐵板一塊。比如，在騰訊和微信流量扶持之下，這兩年短時(shí)間內(nèi)迅速崛起的后起之秀拼多多，對(duì)京東造成了不少的沖擊。

尤其是今年10月，繼網(wǎng)易嚴(yán)選之后，國(guó)美電器、小米等優(yōu)質(zhì)商家接連入駐拼多多，拼多多高調(diào)宣稱進(jìn)行品牌升級(jí)，努力擺脫“山寨假貨”低端的泥沼，意圖“洗白”上岸。

這樣一來(lái)，行業(yè)甚至預(yù)言，將來(lái)“拼多多和京東必有一戰(zhàn)”。

雖然，一向以“自營(yíng)品質(zhì)”自居的京東，不可能直接通過(guò)京東商城去降維阻擊拼多多的競(jìng)爭(zhēng)，但是不難發(fā)現(xiàn)，在微信端“購(gòu)物”的一級(jí)入口中，最近呈現(xiàn)的卻是，京東主打低價(jià)的拼購(gòu)和秒殺業(yè)務(wù)。

（2）永輝超市代表著騰訊在線下商超領(lǐng)域的“代理人”。有著20年歷史的永輝，積累下的線下門店（標(biāo)超、永輝生活等）、強(qiáng)大的后端供應(yīng)鏈系統(tǒng)，以及自有的物流體系，使其成為了商超隊(duì)列中的頭部企業(yè)。

比如，永輝與京東到家的合作，完善雙方在O2O領(lǐng)域的布局。

從2017年之后，整個(gè)市場(chǎng)格局更強(qiáng)調(diào)線上線下融合，傳統(tǒng)門店面臨借助互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級(jí)改造，而騰訊和京東對(duì)永輝的輸出，在于數(shù)據(jù)與技術(shù)的支持，永輝對(duì)于騰訊和京東在于技術(shù)落地下場(chǎng)景應(yīng)用的實(shí)現(xiàn)。諸如此類的還有步步高、紅旗連鎖和中百集團(tuán)等。

綜合來(lái)看，騰訊從“消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)”向“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略調(diào)整后的角色，更偏向于“零售企業(yè)服務(wù)商”，有跟隨阿里步伐的跡象；而“京東＋永輝”又有點(diǎn)“天貓＋銀泰”的味道。

“抗A”聯(lián)盟？

騰訊曾認(rèn)為，他能改變電商新格局。

大約7年前，馬化騰說(shuō)騰訊自身也可以做好電商。將京東做的有起色的劉強(qiáng)東也覺(jué)得沒(méi)必要“抱大腿”，此刻的雙方均未有著開(kāi)放的心態(tài)。

直至2013年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅利漸現(xiàn)，京東逐漸意識(shí)到了技術(shù)與流量都是瓶頸。

曾經(jīng)意圖說(shuō)服騰訊和京東合作的高瓴資本張磊看到了撮合雙方牽手的機(jī)會(huì)，他說(shuō)服馬化騰，騰訊現(xiàn)在最大的問(wèn)題不是賺錢，也不是要什么都自己做，而是專注在最重要的事上，節(jié)省時(shí)間和精力，把事情交給各種伙伴。

隨后，2014年3月10日，騰訊與京東雙方共同宣布建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

騰訊以2.14億美元入股京東，收購(gòu)351,678,637股京東普通股，占京東上市前在外流通普通股的15%，并可在京東上市后追加認(rèn)購(gòu)京東普通股的5%。此外，出售完成后，騰訊數(shù)碼、騰訊電商、易訊物流及騰訊廣州均不再是騰訊的附屬公司。

正是基于騰訊后來(lái)的開(kāi)放心態(tài)，其逐漸從產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，變成了投資驅(qū)動(dòng)，在零售領(lǐng)域“買馬”的節(jié)奏也已經(jīng)起了苗頭。

2017年間，當(dāng)看到阿里接連入股線下商超三江購(gòu)物、大潤(rùn)發(fā)、新華都等之后，騰訊在這方面也緊隨其后，以下是招商零售許榮聰制作的一張“阿里和騰訊在零售布局”的示意圖。

▲阿里和騰訊在零售布局

此外，還有數(shù)據(jù)顯示，自2018年起截至8月初，騰訊2018年對(duì)外投資93家企業(yè)，投資規(guī)模達(dá)到1874.72億元。2018年上半年，SEE小電鋪、海瀾之家、山茶花、好物滿倉(cāng)、拼多多、惠下單、多抓魚、小紅書、有贊和好衣庫(kù)等，相繼被曝或披露獲得了騰訊投資。

因此，更有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在零售的賽道中，能對(duì)阿里形成制衡的項(xiàng)目很容易獲得騰訊投資。

即便如此，騰訊也不能一味地依靠“外部買馬”的機(jī)制去完善所謂的“智慧零售生態(tài)圈”，應(yīng)該從內(nèi)部出發(fā)，在投資布局的基礎(chǔ)上，同時(shí)打破內(nèi)在的“組織墻”和“數(shù)據(jù)墻”，打造內(nèi)部的大“中后”臺(tái)。

騰訊和阿里，雖然表面上都做著線上線下連接器，但是，其體制內(nèi)有著很大的差別。由于接受騰訊投資的零售企業(yè)，大多是不想放棄對(duì)公司的直接主導(dǎo)權(quán)，體現(xiàn)出來(lái)的是關(guān)系相對(duì)松散，面臨的問(wèn)題便是，資源整合和相互協(xié)同，以及統(tǒng)一化管理的效率相對(duì)較低。

然而，相比較而言，阿里新零售陣營(yíng)企業(yè)的強(qiáng)捆綁關(guān)系，阿里甚至親自進(jìn)場(chǎng)改造，比如阿里入股后改造大潤(rùn)發(fā)、餓了么和口碑合并，其高度統(tǒng)一化的管理使得其資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同效率更高，而騰訊零售體系在這方面，顯得缺乏強(qiáng)組織性、松散化。

但是，騰訊沒(méi)有中臺(tái)的問(wèn)題也在漸漸改善，在外部的“抗A聯(lián)盟”里，微信能扛起這桿大旗嗎？

騰訊“外部買馬”后再“內(nèi)部賽馬”

根據(jù)騰訊最新組織架構(gòu)調(diào)整后的戰(zhàn)略，下一步聚焦的是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，而其始終強(qiáng)調(diào)的是扮演連接器的角色。近年來(lái)，從社交領(lǐng)域轉(zhuǎn)型至商業(yè)領(lǐng)域的“微信生態(tài)”，正起到連接分散的用戶流量與商家的作用。

實(shí)現(xiàn)零售商家的“新數(shù)字化運(yùn)營(yíng)”和提升消費(fèi)者的“新消費(fèi)體驗(yàn)”，是騰訊智慧零售的兩個(gè)目標(biāo)，而其用到的7大工具——微信公眾平臺(tái)、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、泛娛樂(lè)IP和企業(yè)微信，基本都是基于微信生態(tài)體系之內(nèi)的。

據(jù)媒體披露的數(shù)據(jù)顯示：與騰訊合作后，步步高better購(gòu)僅一個(gè)門店，單月數(shù)字化會(huì)員5萬(wàn)，40%以上是新會(huì)員，單日到店客流中36%授權(quán)注冊(cè)了小程序；萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的小程序上線后沉淀了千萬(wàn)會(huì)員，優(yōu)惠券核銷率超50%，商場(chǎng)內(nèi)店鋪客流提升了30-50%；沃爾瑪通過(guò)上線“掃碼購(gòu)”收銀效率提升60%，到店客流滲透率約40%；肯德基則通過(guò)掃碼點(diǎn)餐，讓到店客流滲透率達(dá)到約30%。

因此，在“騰京永”三角組合中，微信似乎是逐漸成為“抗A聯(lián)盟”中的聯(lián)盟“指揮官”。

那微信能否為最近一路下跌的京東在下一個(gè)階段的增長(zhǎng)點(diǎn)上提供可能呢？

36氪此前發(fā)文表示，京東的問(wèn)題出在戰(zhàn)略銜接上，即在主營(yíng)業(yè)務(wù)自然放緩之前，未能找到明確的新興增長(zhǎng)點(diǎn)（不僅是提出概念，還需要在財(cái)報(bào)上有所體現(xiàn)），又在新的競(jìng)爭(zhēng)格局下（宏觀環(huán)境逆風(fēng)、來(lái)自天貓和菜鳥的競(jìng)爭(zhēng)、中長(zhǎng)期來(lái)自拼多多的競(jìng)爭(zhēng)），啟動(dòng)新一輪大規(guī)模投入。

目前，打開(kāi)微信的“購(gòu)物”接口，現(xiàn)在出現(xiàn)的已經(jīng)不再是拼多多了，而只有“京東購(gòu)物”，其中尤為突出的是“京東拼購(gòu)”和“京東秒殺”業(yè)務(wù)，這意味著騰訊在通過(guò)微信生態(tài)里的社交流量紅利扶持完拼多多之后，再對(duì)京東進(jìn)行拯救嗎？

結(jié)果不得而知。

業(yè)內(nèi)人士分析，除了優(yōu)先“寵溺”拼多多，“偏心”京東之外，騰訊現(xiàn)在是一方面在“救”京東，另一方面，又在給京東制造壓力。

騰訊和永輝在今年10月24日搞了一個(gè)大動(dòng)作。永輝超市、百佳中國(guó)和騰訊，擬在中國(guó)境內(nèi)設(shè)立一家中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)，合資公司旗下所有店鋪均使用“百佳永輝”品牌。永輝超市、百佳中國(guó)出資股權(quán)的價(jià)值分別為6.22億元、5.02億元，占比分別為50%、40%；騰訊投入現(xiàn)金1.25億元，占比10%。

百佳生活是一個(gè)多業(yè)態(tài)的商業(yè)綜合體，不僅有大賣場(chǎng)，還有商超和便利店等業(yè)態(tài)，同時(shí)還會(huì)布局社區(qū)生鮮。

另外，今年9月，永輝和騰訊首次向外界展示共同布局的到家業(yè)務(wù)新模式“永輝生活衛(wèi)星倉(cāng)”，這無(wú)疑是在和京東到家合作的同時(shí)，又自己發(fā)展到家模式的業(yè)務(wù)。

不難看出，騰訊在零售領(lǐng)域的策略依然是，“外部買馬”之后再“內(nèi)部賽馬”。通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的方式，優(yōu)勝劣汰，適者生存。所以，“騰京永”式的三角組合關(guān)系，并不是相互之間產(chǎn)生合力，同樣也存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，甚至是相互沖擊。

那這樣的聯(lián)盟形式，能對(duì)抗具有高度集中統(tǒng)一化管理的“阿里戰(zhàn)隊(duì)”嗎？

隨著零售業(yè)變革的快速演進(jìn)，答案的揭曉應(yīng)該不會(huì)等待太久。