時(shí)間：2017-07-11 10:42:09 點(diǎn)擊：次
來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

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據(jù)了解，新華都與“中臺(tái)”服務(wù)商屬于戰(zhàn)略合作，在線上訂單量達(dá)到一定規(guī)模之前，新華都使用該系統(tǒng)的成本可以忽略不計(jì)。

但是，對(duì)于體量較小的中小型零售商來說，以戰(zhàn)略合作形式引入“中臺(tái)”服務(wù)商的可能性相對(duì)較小。而自建“中臺(tái)”，在線上訂單尚未獲得規(guī)模效應(yīng)之前，僅技術(shù)成本便是一大障礙。

這意味著，他們的門店系統(tǒng)暫時(shí)很難與O2O服務(wù)第三方平臺(tái)完全打通，在揀貨、庫(kù)存管理等環(huán)節(jié)需要大量人工操作。舉例來說，北京某區(qū)域型零售企業(yè)，接到線上訂單后，將其發(fā)到附近門店的微信群中，由各部門依照商品品類分別揀貨，隨后拍照上傳至微信群。再由相關(guān)人員手動(dòng)輸入庫(kù)存系統(tǒng)，進(jìn)行更新。

這也是目前O2O服務(wù)平臺(tái)需要解決的問題。一方面，鏈接中臺(tái)系統(tǒng)或許能全面提升實(shí)體零售商運(yùn)營(yíng)效率，即使未來接入的線下門店資源更多，依然能保持高速增長(zhǎng)。另一方面，避免實(shí)體零售商對(duì)線上平臺(tái)帶來的增量有所疑問，通過其他渠道獲取，使得實(shí)體零售商鏈接O2O服務(wù)平臺(tái)的黏性必然受到影響。

新華都相關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為線上流量一定會(huì)為實(shí)體門店帶來增量。但因?yàn)镃RM系統(tǒng)尚未打通，新華都無法精準(zhǔn)識(shí)別訂單來源于原有會(huì)員還是新增客群。

上述負(fù)責(zé)人表示，“增量應(yīng)該來源于兩個(gè)方面，其一是消費(fèi)需求增加，新華都的整體銷售額得到提升。其次是我們能夠識(shí)別，如今選擇新華都購(gòu)物的消費(fèi)者，此前是其他零售企業(yè)的客群。”

競(jìng)合

盡管有了京東到家、美團(tuán)、餓了么等第三方O2O平臺(tái)，但采訪多家零售企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，自建配送系統(tǒng)，覆蓋“最后三公里”是他們的共識(shí)。一些體量較大的零售企業(yè)走在前面，例如大潤(rùn)發(fā)近日推出的“極速達(dá)”業(yè)務(wù)、永輝也通過“社區(qū)合伙人”機(jī)制來解決落地配送問題。部分較為謹(jǐn)慎的零售商則選擇緩慢過渡，通過接入京東到家等第三方平臺(tái)，提升其線上運(yùn)營(yíng)能力。

這意味著，實(shí)體零售商與O2O平臺(tái)之間，存在“競(jìng)爭(zhēng)與合作”的微妙關(guān)系。O2O平臺(tái)想通過賦能零售商，實(shí)現(xiàn)“線上線下相融合”，提升運(yùn)營(yíng)效率，做出差異化商品，增強(qiáng)其鏈接實(shí)體零售商與消費(fèi)者的黏性，是其關(guān)鍵因素。而零售商的心態(tài)則是，一旦時(shí)機(jī)成熟希望打造自己的“到家服務(wù)”系統(tǒng)。

對(duì)于零售商自建落地配，京東到家相關(guān)負(fù)責(zé)人回應(yīng)稱：實(shí)體零售業(yè)要打通線上線下，必須要擁有一支強(qiáng)大的即時(shí)物流配送隊(duì)伍，但這需要投入大量人力、物力，一般的線下實(shí)體門店難以承受。此前有不少零售商嘗試過自己配送，但最終失敗了，其原因就是無法解決高居不下的配送成本。京東到家采用眾包和共享的物流模式，可以為零售商降低超過30%的配送費(fèi)用。

另一方面，在O2O服務(wù)的戰(zhàn)場(chǎng)中，京東到家的競(jìng)爭(zhēng)者眾多，各方勢(shì)力在搶奪實(shí)體店資源與消費(fèi)者的過程中，必有一戰(zhàn)。

舉例來說，在以京東到家為代表的商超O2O模式中，有美團(tuán)、餓了么等第三方平臺(tái)，雖然專攻品類有所差異，實(shí)際上都是借助平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，圍繞流量端與配送端為傳統(tǒng)零售企業(yè)提供增值服務(wù)。

以中商惠民、易果生鮮為代表的O2O平臺(tái)，則是從供應(yīng)鏈解讀為切口，實(shí)現(xiàn)線上APP+線下門店全覆蓋。而盒馬鮮生、超級(jí)物種、便利蜂等企業(yè)，則是重資產(chǎn)、重團(tuán)隊(duì)已以及耗費(fèi)兩年甚至更多的時(shí)間成本，自建物流體系，并且強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈能力，最終將所有環(huán)節(jié)掌控在自己手中。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，京東到家享受了“O2O服務(wù)”興起的紅利。在實(shí)體零售商需要向線上延伸時(shí)介入，幫助他們解決了無基礎(chǔ)用戶、無配送團(tuán)隊(duì)、無線上營(yíng)銷工具的“三無”問題。但當(dāng)O2O服務(wù)平臺(tái)愈加完善后，京東到家想要在眾多勢(shì)力中繼續(xù)占據(jù)主導(dǎo)地位，其下一個(gè)發(fā)展階段勢(shì)必需要推出更多創(chuàng)新的產(chǎn)品和概念。 

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