時(shí)間：2017-06-12 11:22:34 點(diǎn)擊：次
來源：虎嗅 作者：歪道道

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中國O2O燒錢大戰(zhàn)給予印度的經(jīng)驗(yàn)之談

對中國餐飲O2O平臺(tái)來講，當(dāng)初行業(yè)的急速發(fā)展和如今占領(lǐng)的市場份額，幾乎有一半的功勞在于燒錢補(bǔ)貼，而印度雖然并沒有那么大的本錢去過度消耗，但同樣也在盡可能地利用補(bǔ)貼來獲取用戶。

據(jù)報(bào)道，Swiggy在2016財(cái)年的虧損面為13.7億盧比（約1.37億人民幣），平均每月燒錢1.3億盧比；Foodpanda2015-2016財(cái)年的虧損面為14.2億盧比，比前一財(cái)年的3.6億盧比擴(kuò)大了4倍。這些大規(guī)模虧損的背后原因，自然就是一開始實(shí)行的免運(yùn)費(fèi)和其他補(bǔ)貼用戶的舉措，所以從這個(gè)角度來講，我國燒錢混戰(zhàn)后日漸浮現(xiàn)的弊端和缺陷，也可以作為印度餐飲平臺(tái)的借鑒經(jīng)驗(yàn)。

其一，燒錢混戰(zhàn)致使我國O2O市場過早地陷入了同質(zhì)化競爭，資本退潮后這一趨勢相繼暴露了用戶忠誠度低、獲客成本提升等方面的后果，而且時(shí)至今日這種狀況也并沒有太大的改善。據(jù)Cheetah Lab對中印外賣app的分析可以發(fā)現(xiàn)，印度各大平臺(tái)雖然起步晚、時(shí)間短，但是在活躍滲透率和人均打開次數(shù)上，甚至要略高于我國三大外賣平臺(tái)，這或許可以說明印度對差異化平臺(tái)的建設(shè)要比我國看重得多。

比如，Swiggy自建配送體系，基于數(shù)據(jù)算法以及路徑跟蹤等技術(shù)手段，平臺(tái)上平均每份訂單的配送時(shí)間僅需37分鐘，成為交貨時(shí)間最短的外賣平臺(tái)；Zomato致力于一站式服務(wù)體驗(yàn)和海外市場的提前布局，業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及23個(gè)國家；Foodpanda避開核心城市的激烈競爭，轉(zhuǎn)而將重點(diǎn)放在印度的二線城市、小城市，目前已取得不錯(cuò)的成績。由此可見，印度的O2O平臺(tái)都在找尋各自與眾不同的競爭優(yōu)勢，可以在一定程度上避免向同質(zhì)化方向發(fā)展。

其二，雖然物流配送快慢決定著平臺(tái)的消費(fèi)體驗(yàn)，但在配送方式的選擇上還需要多加斟酌，尤其是對于自建配送系統(tǒng)這一項(xiàng)目的取舍，印度O2O餐飲平臺(tái)可以從美團(tuán)、餓了么和百度外賣三者獲取相關(guān)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

商家配送、眾包和自營是目前配送的主要方式，為了能盡可能地把握主動(dòng)權(quán)，我國平臺(tái)多數(shù)傾向于自營或眾包，比如餓了么旗下的蜂鳥，創(chuàng)造了共享經(jīng)濟(jì)式的即時(shí)配送，而美團(tuán)則是將重點(diǎn)放在自營配送體系搭建上。不過對美團(tuán)來講，龐大的自營成本愈加成為外賣虧損的負(fù)擔(dān)，其辭退大量配送員工的舉動(dòng)更是印證了自營本身的風(fēng)險(xiǎn)。

有關(guān)美團(tuán)財(cái)務(wù)狀況的審計(jì)資料顯示，去年12月美團(tuán)外賣的配送成本高達(dá)9.3億元，其中自營人力成本很可能占到了整個(gè)成本的20%。而且自營收入為1.16億，不算站點(diǎn)房租、車輛損耗、水電等支出，單是扣除1.8億人力成本，自營配送單月虧損就達(dá)到了6400萬元，全年合計(jì)7.68億元。由此可見，美團(tuán)短時(shí)間招募大量配送員導(dǎo)致了過高的自營配送占比，為如今的一系列裁員、惡性事件埋下了禍根，所以印度Swiggy理應(yīng)盡可能謹(jǐn)防此類預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)。

其三，眾所周知，美團(tuán)和騰訊之間因?yàn)榈谌街Ц镀脚_(tái)的事情引起了不小的間隙，也由此成了美團(tuán)的隱患之一，這也再次說明了把控支付平臺(tái)的重要性。雖說在我國這樣的嘗試必然會(huì)觸動(dòng)巨頭的利益，從而導(dǎo)致實(shí)行起來困難重重，不過印度移動(dòng)支付的現(xiàn)狀反而令平臺(tái)有了更多的機(jī)會(huì)，可以參與到這一競爭中。

就目前形勢而言，Paytm、MobiKwik和FreeCharge背靠巨頭早已掀起了融資燒錢的戰(zhàn)爭，Reliance Jio領(lǐng)頭的電信服務(wù)商以及各大銀行也看中了這塊蛋糕，相繼發(fā)力，不過這反而印證了該領(lǐng)域格局不穩(wěn)，O2O平臺(tái)起碼還有機(jī)會(huì)借助平臺(tái)發(fā)展，插手移動(dòng)支付的市場競爭，從而為未來的發(fā)展提供更多的可能性。

全球化路線，印度相對于我們或許走得更早.

不管是融資來源和業(yè)務(wù)擴(kuò)展，我國的O2O平臺(tái)之爭一直僅限于國內(nèi)，直至燒錢大戰(zhàn)結(jié)束后，各方才開始打算向全球化進(jìn)軍，相反印度市場上的資本參與者和直接競爭方，早在發(fā)展初期就已經(jīng)進(jìn)入，這就決定了也許印度更適合走全球化路線。

這點(diǎn)從Zomato、Foodpanda兩大平臺(tái)的發(fā)展就能得到印證。一方面Foodpanda這家輾轉(zhuǎn)于餐飲巨頭的公司雖然一度經(jīng)歷了蕭條期，但被Delivery Hero收購后獲得巨額融資，足以證明外國資本正在迫切找尋印度市場的機(jī)會(huì)，也側(cè)面印證了本土和外來的融合推動(dòng)了全球化的步伐。

另一方面，Zomato在2012年就已經(jīng)走出印度國門，2013年將業(yè)務(wù)拓展至中東、非洲、南亞和南美，2014年在歐洲進(jìn)行收購，業(yè)務(wù)拓展至19個(gè)國家，2015年初完成對美國市場第二平臺(tái)Urbanspoon的收購，并成為Yelp的直接競爭對手。由上圖可以看出，海外市場業(yè)務(wù)的占比已達(dá)26.76%，其中鄰近的東南亞新興市場已經(jīng)有了用戶基礎(chǔ)，因而未來全球化路線依然是Zomato最鮮明的差異化旗幟。

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