當一個投資人在投B2B時,，他在看些什么,？
團隊決定起點
1,、團隊太傳統(tǒng)
“太傳統(tǒng)”翻譯成投資人的語言等同于“缺乏互聯(lián)網思維”,，繼續(xù)翻譯就是“你們做的事情比較偏傳統(tǒng)的生意”、“沒有通過互聯(lián)網創(chuàng)造價值”,、“和傳統(tǒng)的貿易商沒有區(qū)別”……
有時候,，團隊無法把自己的模式用簡明扼要,、有邏輯和框架性的方式表述出來,，不理解互聯(lián)網的語言和思路,，也有可能會被認為“傳統(tǒng)”。一個上市公司CEO在人們的印象中是可以清晰而準確地將信息傳遞給團隊和公眾的,。
2,、團隊不穩(wěn)定
一些團隊的股權結構在投資人看來是不健康的，比如兩位合伙人各一半（或非常近似）,、CEO不是大股東,、天使輪投資人占了極大的股份比例（比如超過30%）；或者團隊核心成員均為兼職創(chuàng)業(yè),。上述情況都會加深投資人對該團隊是否能夠長遠走下去,、妥善解決糾紛的擔憂。
此外,，早期團隊可能因為分配不均,、性格不合、三觀不符而分家,。
3,、跟風創(chuàng)業(yè)
O2O火的那一年，遍地都是O2O,，張嘴就是“零凸零”,；B2B風出起來的時候，2B青年歡樂多,，不少團隊屬于跟風創(chuàng)業(yè),。但是投資人不會把賭注下在一個對傳統(tǒng)行業(yè)不甚了解的CEO身上。
商業(yè)模式決定路徑和速度
1,、媒體轉電商未必能玩轉
隨著B2B1.0信息黃頁模式逐漸被B2B2.0交易平臺所取代,，一些原本的信息平臺也率領團隊往電商模式轉移升級。然而受制于團隊基因,、行業(yè)特點等,，媒體轉電商未必可行。即使媒體時期有1萬家上游,、2萬家下游,，轉為電商后是否能有足夠的轉化率支撐起足夠的交易頻度則是未知數(shù)。
2,、資源撬動不可持續(xù)
在傳統(tǒng)行業(yè)中創(chuàng)業(yè)的團隊往往自帶某個行業(yè)的光環(huán),，能“搞定”行業(yè)協(xié)會、行業(yè)資深玩家,、上下游標桿型企業(yè),。不可否認的是,，這在冷啟動時期可能會幫助平臺積累原始用戶和原始交易，但如果平臺無法提供有價值的服務,、粘住用戶,，那么往往度過冷啟動時期數(shù)據(jù)可能只會拉出一條平穩(wěn)的線。
3,、可持續(xù)發(fā)展能力才是競爭門檻
許多B2B平臺認為自己的核心壁壘在于可以橫在上下游之間,，把原本三級的經銷商結構打成一級結構，用一級經銷商的價格向下游供貨,。然而價格優(yōu)勢是不可持續(xù)的競爭力,，在流通領域中得到的低價不是長期無法復制的。一個更好的做法是跳出價格,，注重價值,，即平臺在流通環(huán)節(jié)中提供、創(chuàng)造了什么價值,，能夠提高流通效率,、降低交易成本。
4,、跨區(qū)域復制能力弱
聊過的一些行業(yè)有顯著的地域競爭壁壘（未必是地方保護主義）,，但由于本地優(yōu)勢（最后一公里配送）、產業(yè)集群等原因,，在本地的優(yōu)勢會比較明顯,，跨地域復制能力被質疑?？鐓^(qū)域后是否能夠獲得規(guī)模效應未知,，比如最后一公里的高效配送網絡需要在另一個區(qū)域重新打造，基于本產業(yè)的供應鏈關系并不能向別的區(qū)域遷移,。
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