時間：2015-03-24 08:52:45 點擊：次
來源：中國物流與采購網(wǎng) 作者：

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在快遞業(yè)的持繼增長越來越吃力的時候，或許電商業(yè)務(wù)正是王衛(wèi)想要的那條護城河，核心是幫助順豐更加高頻的黏住這些年辛辛苦苦做快遞積累的用戶。

在快遞業(yè)的持繼增長越來越吃力的時候，或許電商業(yè)務(wù)正是王衛(wèi)想要的那條護城河，核心是幫助順豐更加高頻的黏住這些年辛辛苦苦做快遞積累的用戶。

雖然王衛(wèi)依舊低調(diào)，但是順豐公司卻越來越高調(diào)。特別是進入2015年，不知不覺中，順豐圍繞電商領(lǐng)域的三駕馬車布局已經(jīng)完成。

2014年，順豐海淘即開始內(nèi)部低調(diào)試水，2015年初，順豐海淘正式亮相，雖然初試啼聲的順豐海淘只有30多個SKU ,但是，自順豐優(yōu)選2012年5月上線伊始，順豐至今已經(jīng)在電商的道路上摸索近三年，2014年順豐嘿客和順豐優(yōu)選國際站先后出世，順豐海淘開始低調(diào)內(nèi)測，直到2015年初的正式亮相。至此，順豐優(yōu)選、順豐嘿客、順豐海淘三者互為犄角，從線上到線下，從國內(nèi)市場到海外市場，順豐圍繞電商進行的布局已初現(xiàn)端倪。

甚至于，順豐國際電商服務(wù)事業(yè)部任曉煜的正式亮相本身也算是一個新聞。任曉煜2010年加入阿里集團，是天貓物流國際團隊的創(chuàng)辦人員之一，后并入菜鳥國際。2014年，任自支持阿里所有跨境物流業(yè)務(wù)的主要崗位加盟順豐，這一任命也說明，王衛(wèi)正在圍繞他心中的那張戰(zhàn)略圖四處網(wǎng)絡(luò)人才，而他那張秘而不宣的戰(zhàn)略地圖，才是外界最感興趣的話題。

根據(jù)知情人士披露的消息，順豐在2014年其標(biāo)準(zhǔn)件業(yè)務(wù)仍舊可以維持超過20%的增長。但另一方面，很多人也認(rèn)為2014年是快遞業(yè)歷史上競爭最激烈的一年。在其主業(yè)快遞方面，順豐的夾心餅干地位仍舊未改變，在低端大眾市場下面有四通一達(dá)的競爭，最高端市場有UPS這樣的國際巨頭壓制，最近一年零擔(dān)巨頭德邦也來攪局，其業(yè)務(wù)量雖然仍舊不大，但定位“恰恰比順豐低一點點”，整個快遞市場的定位確實更加精細(xì)化，每一家快遞公司所擁有優(yōu)勢的價格區(qū)間正在縮窄。正因此，作為快速市場整體仍舊可以保持高速增長，但是具體到順豐的頭上，其可以期望的增長點顯然已經(jīng)不是最傳統(tǒng)的快遞業(yè)務(wù)。

順豐這些年的新布局的電商業(yè)務(wù)，在把握機會方面無可挑剔，每一個有可能被引爆的消費熱點，順豐都沒有錯過。而且順豐在布局時盡量從貼近快遞業(yè)務(wù)延伸的角度去切入，或者也可以說從廣義的服務(wù)角度去切入。但是，抓住機會，并不等于一定可以活下來。

換個角度看，也可以說順豐在快遞業(yè)以外的布局上，正在被社會熱點牽著走。如果說順豐優(yōu)選就是一個小孩，那么順豐的當(dāng)務(wù)之急當(dāng)然是讓這個小孩快快長大。而現(xiàn)實中，順豐則是讓順豐優(yōu)選又有了兩個兄弟，順豐海淘和嘿客。順豐海淘的當(dāng)務(wù)之急是把SKU做到1000個以上。三個小孩是否能夠打過一個大人？這個問題需要費思量。更要命的是，順豐集團這個家長還要協(xié)調(diào)好三個小孩的關(guān)系，防止他們在沒有長大之前，自己先產(chǎn)生矛盾。

王衛(wèi)是在賽馬嗎？在回答三者的關(guān)系時，任曉煜對《中國企業(yè)家》說：“是資源互補，不是賽馬。”他強調(diào)，海淘和順豐優(yōu)選、順豐嘿客、順豐商城最終都會打通。但各有側(cè)重，比如食品是順豐優(yōu)選的核心類目，但是美妝、個人護理這些優(yōu)選沒有的類目未來也可能是海淘的重點，但現(xiàn)階段海淘還是以食品和母嬰為主。“對于我們來講，我們控制整個供應(yīng)鏈的流程和我們整個資源。除了順豐海淘之外，嘿客已經(jīng)變成我們的線下渠道之一，線上優(yōu)選也是我們的渠道之一。從用戶點擊購買開始，所有的事情都是跑我的系統(tǒng)。”

這無疑是一副理想的圖景，但是需要先從糾正消費者的認(rèn)知開始。現(xiàn)在的順豐還是一家快遞或者說物流公司嗎？抑或以后的順豐更想當(dāng)一家電商公司？時至今日，順豐究竟是一家怎樣的公司，已經(jīng)是一個很大的問題。這個問題即使是已經(jīng)投資了順豐的投資人，也未必能給出一個清晰的描述。

就像當(dāng)有人提醒“順豐是一家物流公司”時，任曉煜很快回應(yīng)說：“這個話題我非常想探討一下，我一直不覺得順豐是本質(zhì)做物流的企業(yè)，順豐的本質(zhì)是做服務(wù)，不是做物流。”他接著補充說，對于順豐而言，“核心競爭力還是服務(wù)，就是服務(wù)。至于說服務(wù)的載體現(xiàn)在呈現(xiàn)出來的方式，我們有龐大的物流業(yè)績，這是沒有錯。但是我們最核心的價值觀，順豐每個人的血液本身是服務(wù)而不是物流，它是一個載體，本質(zhì)絕對是服務(wù)，這一點沒有改變過。”考慮到任曉煜離開菜鳥加盟順豐時間并不長，以上這一段話，可以認(rèn)為比較接近王衛(wèi)的真實意圖。

關(guān)于順豐的核心競爭力是服務(wù)的說法，不能算錯，但是回避了問題的本質(zhì)。服務(wù)也有很多種，順豐要占的是哪個坑？從物流企業(yè)的發(fā)展歷史看，第三方物流企業(yè)從單一的物流業(yè)務(wù)單元起步逐步進行業(yè)務(wù)的多元化，最終成為一家綜合物流服務(wù)商，是一個常見的路徑，這樣也符合現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展趨勢，即對于第三方物流公司而言，客戶的需要越發(fā)多樣化和復(fù)雜化，需要有能力提供整體解決方案的物流商。典型如UPS、DHL，這樣的國際巨頭除了標(biāo)準(zhǔn)化的物流服務(wù)外，都有能力提供基于供應(yīng)鏈的綜合服務(wù)，包括信息流和資金流的服務(wù)。順豐早年曾有過要做“物流超市”的定位，這一定位基本與UPS的路徑近似。包括順豐去年開展順豐金融業(yè)務(wù)的服務(wù)，從保單遞送入手，仍舊是圍繞物流服務(wù)這個核心。換句話說，UPS的金融供應(yīng)鏈做的再好，UPS也從來不會視自己為金融服務(wù)商，它津津樂道的標(biāo)簽有兩個，世界四大快遞之首，另一個是什么你猜猜看？世界第九大航空公司。

現(xiàn)在順豐抓起一個又一個有關(guān)電商的標(biāo)簽不停的貼在自己身上，勇氣可嘉，另一方面，或許也是形勢所迫。畢竟，順豐的基因與口碑都建立在個人消費者領(lǐng)域這個基石上，同樣以個體消費為基礎(chǔ)的電商是當(dāng)下中國最活躍的商業(yè)因子，王衛(wèi)不想錯過，可以理解。在快遞業(yè)的持繼增長越來越吃力的時候，或許電商業(yè)務(wù)正是王衛(wèi)想要的那條護城河，核心是幫助順豐更加高頻的黏住這些年辛辛苦苦做快遞積累的用戶。

但是，離開了物流領(lǐng)域的順豐，還有很多學(xué)費需要交，這或許也會成為順豐的馬其諾。因為在這種戰(zhàn)略下，已經(jīng)體型龐大的順豐還要不斷做加法，不斷的提高自己的內(nèi)部管理難度，這是一個類似新手走鋼絲的挑戰(zhàn)。二戰(zhàn)期間，面對強大的德國軍隊，法國人不想與之硬拼，又不想投降，于是躲在堅固的馬其諾防線背后等待德國人進攻，不料戰(zhàn)線太長最終顧此失彼，德軍繞過馬其諾防線給出致命一擊。順豐在電商領(lǐng)域的三駕馬車，現(xiàn)在還是三個小馬駒，也許可以小馬拉大車幫助龐大的順豐集團找到突圍的缺口，也可能會馬失前蹄，讓順豐品牌的英名毀于一旦。