在將餓了么納入囊中之后,，阿里的新零售版圖變得更加完整、也更加恐怖起來。

早些時候,，大潤發(fā)的創(chuàng)始人黃明端辭掉董事會主席的職位,，由投資方阿里巴巴的CEO張勇空降接替,。隨后,，黃明端說了這么一句話：「贏了所有對手，卻輸給了時代,?！?/p>

在大陸市場，大潤發(fā)曾經(jīng)頂住了沃爾瑪,、家樂福這些洋巨頭來勢洶洶的競爭,，也從華潤萬家、永輝,、百聯(lián)等本土群狼口中奪食,，營收多年保持第一，這是難以抹去的經(jīng)營桂冠,。

然而,，就是這么一個零售業(yè)的巨擘,，在面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)突變的時代背景時,，也難免出現(xiàn)「服老」的疲憊，用黃明端自己的話來說,，做賣場已經(jīng)到了很辛苦的階段,，必須通過引入外援來找到新的增長點,。

而阿里對待這種已經(jīng)建立手足關(guān)系的合作伙伴，則表現(xiàn)出了極為慷慨和務(wù)實主義的姿態(tài)：「過去半年阿里沒往大潤發(fā)派人,，但把所有的新零售經(jīng)驗和產(chǎn)品毫無保留的給了我們,。」

更重要的是,，這種關(guān)系只是阿里操盤零售行業(yè)的一個縮影——或者說一份范本——它所瞄準的,，是可復(fù)制、規(guī)?；?、全鏈路的推廣落地，所謂新零售和舊零售的更迭,，也遠遠不止是有沒有使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的分別,，它涉及到從觀念水位到組織架構(gòu)的脫胎換骨，賦能只是其中最為顯性的一環(huán),。

美妝品牌林清軒創(chuàng)始人孫來春是這么說的：「當我們決定要開始做新零售,，第一件事就是公司內(nèi)部組織改造，將電商部門與線下門店管理部門徹底打通,，新零售需要思維和組織架構(gòu)保持一致,。」

心齊才能辦大事,。

2017年,，電商渠道的交易規(guī)模占到中國社會零售總額的大約15%，也就是7萬多億的盤子,，其中8成的份額是由阿里系和騰訊系（京東）瓜分,。

當然這么并列不算妥當，就像你和巴菲特站在一起的合計財富值,，并不能分別反應(yīng)你們二人的真實身價,。如果不是有意偏袒的話，那么承認阿里在線上領(lǐng)域已經(jīng)具有獨占性的壁壘,，其實不算特別主觀的判斷,。

問題在于，線上增長的空間已經(jīng)相當逼仄,，無論是流量,、用戶還是滲透力度，做大蛋糕的一切想象都在指向線下,，是大大小小的商超,、便利店、小賣鋪構(gòu)成了解決長尾消費的毛細血管，而「皮之不存,，毛將焉附」的道理,，放之四海而皆準。

所以互聯(lián)網(wǎng)公司現(xiàn)在不太喜歡談?wù)摗割嵏病?，取而代之的是充滿和氣生財意味的「賦能」,，就是我把技術(shù)能力賦予過去，扶持符合新經(jīng)濟生態(tài)的多樣化物種,。

天貓新零售平臺事業(yè)部正在面對一個又一個以前從未打過交道的客戶：它們不再是那些開著淘寶或者天貓網(wǎng)店,、或者至少雇傭了TP公司協(xié)助打理業(yè)務(wù)的電子商務(wù)常客,，而是一度以為數(shù)字經(jīng)濟與己無關(guān),、把生意建立在實體門店之上的各色品牌商家。

就像史詩文學(xué)里所記載的,，該來的終究會來,，早一點還是晚一點，其實區(qū)別不大,。

若是以「人貨場」的三要素來作出評估,，那么以阿里為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司，實際上是在過去二十年的時間里,，掌握了「人」這個核心資源,，并有了「挾天子以令諸侯」的本事。

馬云之所以敢于聲稱數(shù)據(jù)就是未來的石油,，是因為阿里幾乎能夠繪制中國所有具有消費能力,、帶有網(wǎng)絡(luò)身份的用戶畫像，而它在體量如此龐大的今天仍然能夠保持高速增長,，正是取決于對于存量數(shù)據(jù)的挖掘效率,。

有了圍繞「人」構(gòu)建出來的場景依賴，包括賬號系統(tǒng),、支付習(xí)慣,、社交關(guān)系、配送網(wǎng)絡(luò),、數(shù)據(jù)資產(chǎn),、電子錢包等等籌碼，阿里才有底氣去向把持著剩下「貨」和「場」兩大要素的零售商推銷融合方案,。

事實上,，「貨」所代表的供應(yīng)鏈管理、「場」所代表的門店終端設(shè)施,，也都在被互聯(lián)網(wǎng)公司逐層滲透,，加以改造,。

至于阿里在不斷建立新的商業(yè)生態(tài)過程里積累下來的有關(guān)如何教育市場的經(jīng)驗，可以歸納為十個字：「賣家教賣家,，賣家學(xué)賣家?！?/p>

從淘寶時代開始,，平臺生長出來的頭部賣家，就是其余賣家的學(xué)習(xí)對象,，而阿里居中調(diào)度的,，則是幫助先進帶后進、用實例論證程序,，平臺不必自賣自夸,，商家自然會去關(guān)注最掙錢的同行是怎樣做的。

所以,，在上個月月底舉辦的天貓新零售公開課上,，天貓總裁靖捷向著臺下2500名品牌商家強調(diào)，阿里并不是要給出一個標準的答案,，而是鼓勵分享——包括天貓自己的——無數(shù)次試錯沉淀下來的成功經(jīng)驗,。

于是，「每次天貓新零售公開課的主角都是是商家分享,，我們發(fā)現(xiàn)每一場會議之后,，商家會自發(fā)組建新零售交流釘釘群，隨時相互分享新零售的心得成果,?！?/p>

另一方面，要說阿里和騰訊在解決方案的推行上所存在的細微差異,，那就是阿里更加偏向于在商戶的流水（GMV）里抽傭,，其邏輯在于我?guī)湍銈冎亟松虡I(yè)形態(tài)，每一筆交易都浸泡著新零售的心血結(jié)晶,，所以分賬勢必建立在收入結(jié)構(gòu)之上,，按百分比談判的主張，也繼承了電子商務(wù)的游戲規(guī)則,。

而騰訊則相對青睞收取工具的租金,，它自視沒有能耐去教商家怎么做生意——是盈是虧，取決于你們自己的本事——而我的商業(yè)利益,，汲取自支付費率,、拉客流量、計算資源這些業(yè)務(wù),，它同樣是上層建筑的遺產(chǎn),，即定位于「連接器」的愿景,，求輕避重。

深度捆綁還是萍水相逢還是,，自在人心,。

理解了這個層面的異同，也就能夠理解這兩大巨頭的進擊和野心,，它們已經(jīng)各自在線上擁有了龐大的帝國疆域,，且已形成自然而暫時的平衡，新的硝煙,，一定會在尚未全面染指的線下點燃,。

而零售業(yè)，就是當下的橋頭堡,。