時(shí)間：2018-04-03 17:12:17 點(diǎn)擊：次
來源：億歐網(wǎng) 作者：

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如果說近些年聽到什么詞最多,，一定不會(huì)缺少新零售,，可以說現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)不提新零售，都不好意思出去和別人聊天，那么新零售到底是什么,？產(chǎn)生的背景是什么？有哪些核心環(huán)節(jié),？參與新零售的企業(yè)都有哪些布局,？又會(huì)對(duì)物流企業(yè)會(huì)帶來怎樣的沖擊？有哪些機(jī)遇與挑戰(zhàn),？本文將為你全面剖析新零售,，以及對(duì)物流企業(yè)啟示！

要搞清楚新零售到底是什么,，首先我們需回答以下兩個(gè)問題：

①新零售產(chǎn)生的背景是什么（即是為了解決怎樣的問題,？）

②新零售的核心環(huán)節(jié)有哪些（即新零售有怎樣的能力要求？）

在搞清楚這兩個(gè)問題后,，我們將對(duì)參與新零售的玩家及其優(yōu)劣勢(shì)做一簡(jiǎn)要對(duì)比分析,，并著重分析物流企業(yè)在新零售趨勢(shì)下的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，最終對(duì)物流企業(yè)切入新零售提出建設(shè)性建議,。

一,、新零售產(chǎn)生的背景

新零售如果用一句話來代替就是：線上+線下新商業(yè)模式，那么這種模式為何提出,，從馬云做電商時(shí)講過的“要干掉實(shí)體店,，電子商務(wù)將取代實(shí)體零售”，到現(xiàn)又說“電子商務(wù)很快會(huì)被淘汰,，未來必須線上線下相結(jié)合”,，那么從“電子商務(wù)要干掉實(shí)體店”到“電子商務(wù)很快被淘汰”如此大逆轉(zhuǎn),，到底發(fā)生了什么？物流一圖認(rèn)為,，主要有兩方面原因,，一是線上流量出現(xiàn)瓶頸，需找新的流量載體（線下門店）,；二是因?yàn)榭蛻舻男枨蟀l(fā)生了變化,，需要新的商業(yè)模式予以滿足客戶的這種變化：

1、線上流量瓶頸

①網(wǎng)購增量空間收窄：通俗的說就是現(xiàn)在網(wǎng)上購物已經(jīng)普及,，消費(fèi)者增量空間不大（網(wǎng)購人數(shù)規(guī)模增速放緩）,，幾家電商目前重點(diǎn)都是存量客戶的爭(zhēng)奪；加之人均包裹數(shù)增速也在放緩,，反應(yīng)線上消費(fèi)者潛力挖掘殆盡：

→網(wǎng)購用戶增速及人均包裹數(shù)增速均放緩：

②品類線上滲透率遇到瓶頸：也就是網(wǎng)上買到的東西已經(jīng)相當(dāng)齊全,，滲透率較低的生鮮、奢侈品等垂直電商也在逐漸補(bǔ)齊網(wǎng)購品類,，通過補(bǔ)全線上商品新品類促進(jìn)消費(fèi)的機(jī)會(huì)也不大：

→較低滲透率品類垂直電商興起,，天貓京東也在對(duì)這些品類進(jìn)行補(bǔ)充：

③線上獲客成本持續(xù)攀升：隨著電商平臺(tái)各商家競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，平臺(tái)資源稀缺,，導(dǎo)致原來在電商平臺(tái)節(jié)省的線下租金又交給了電商平臺(tái),，再加上郵費(fèi)成本，線上線下價(jià)格逐漸趨同化,，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力隨之消失,，部分客戶轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下，而線下流量空間巨大：

→線上零售額僅占社會(huì)總消費(fèi)品銷售額的14%左右,，線下實(shí)體零售額空間大：

隨著線上增速放緩,，電商企業(yè)需提前需找新的增量載體，線下是一個(gè)不錯(cuò)的選擇,。

2,、滿足客戶新需求

除了線上潛力瓶頸外，新零售很重要的一個(gè)內(nèi)生力量是消費(fèi)者新的需求倒逼商業(yè)模式升級(jí)：隨著消費(fèi)升級(jí),，客戶需求越來越多,，要求也越來越高，從C2C電商滿足消費(fèi)者價(jià)格需求,，到B2C電商滿足消費(fèi)者商品及物流品質(zhì)的需求,，到現(xiàn)在消費(fèi)者對(duì)商品個(gè)性化的新需求，催生出了C2M商業(yè)模式（消費(fèi)者畫像推動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)）：

→消費(fèi)者需求升級(jí),，帶動(dòng)新的商業(yè)模式產(chǎn)生：

C2M的商業(yè)模式下，消費(fèi)者需要更全更好的商品,、更高性價(jià)比,、更快的物流及店內(nèi)體驗(yàn)，而這些要求的核心都要解決線上線下融合的問題,，發(fā)揮雙方優(yōu)勢(shì)，激發(fā)新的消費(fèi)潛力：

→C2M的商業(yè)模式下,，消費(fèi)者產(chǎn)生諸多新的需求,，而核心是線上線下融合：

→線上線下融合,，激發(fā)新的消費(fèi)潛力：

線上線下結(jié)合可以發(fā)揮雙方優(yōu)勢(shì)促消費(fèi)

1,、線上數(shù)據(jù)：通過海量數(shù)據(jù)對(duì)商圈周邊客戶進(jìn)行客戶畫像，從而精準(zhǔn)鋪貨,；

2,、線上SKU：門店APP線上引流，線上海量商品彌補(bǔ)線下SKU不足的缺點(diǎn),；

3,、線上宣傳：線上互聯(lián)網(wǎng)對(duì)線下門店進(jìn)行大面積宣傳，如盒馬鮮生,、超級(jí)物種等,；

4、線下數(shù)據(jù)：線下數(shù)據(jù)分析店內(nèi)商品庫存,，預(yù)測(cè)每日銷量,，向上游提出采購需求，不斷貨也不滯銷,；

5,、線下體驗(yàn)：可實(shí)現(xiàn)線上商品線下體驗(yàn)和及時(shí)獲取、也可店到家配送,，提高客戶體驗(yàn),。

綜上我們可以看出，新零售商業(yè)模式中,，線上數(shù)據(jù)及線下門店載體是新零售的兩個(gè)核心環(huán)節(jié),，其中數(shù)據(jù)可以預(yù)測(cè)消費(fèi)者需求，門店可以讓客戶體驗(yàn)并獲即時(shí)獲取所需,，除此之外“品牌商到店”以及“店到家”物流環(huán)節(jié)也相當(dāng)關(guān)鍵,。即線上數(shù)據(jù)、線下門店載體、以及物流環(huán)節(jié)共同組成了新零售的三大核心環(huán)節(jié),。

第二部分,，將給大家介紹新零售的三大核心環(huán)節(jié)（也是新零售的核心要求），并討論參與新零售企業(yè)各環(huán)節(jié)的優(yōu)劣,。

→參與新零售的三類企業(yè),，即傳統(tǒng)電商、傳統(tǒng)線下和快遞物流企業(yè)：

二,、新零售的核心環(huán)節(jié)

從上面我們知道，新零售核心環(huán)節(jié)總結(jié)起來可分為三大部分,，第一：線上客戶畫像,；第二：線下門店載體；第三倉干配的物流能力支撐,，以上三部分組成一個(gè)完整的新零售供應(yīng)鏈,。而傳統(tǒng)供應(yīng)鏈向新零售供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變，用一句話概括就是大數(shù)據(jù)推動(dòng)下,、去經(jīng)銷商中間環(huán)節(jié)的新的供應(yīng)鏈模式：

→傳統(tǒng)供應(yīng)鏈向新零售供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型示意圖：

下面物流一圖將對(duì)三個(gè)核心環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)解讀,，并對(duì)各類型企業(yè)能力進(jìn)行簡(jiǎn)要對(duì)比。

1,、線上數(shù)據(jù)

線上數(shù)據(jù)主要用途是對(duì)社區(qū)進(jìn)行消費(fèi)者畫像,，從而指導(dǎo)零售門店按范圍內(nèi)消費(fèi)人群特點(diǎn)進(jìn)行鋪貨（即C2M：以客戶數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購研發(fā)和生產(chǎn),，滿足客戶個(gè)性化需求的商業(yè)模式,。）

在客戶數(shù)據(jù)方面，因電商平臺(tái)因有海量客戶數(shù)據(jù)積累,、詳細(xì)的客戶數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)挖掘能力,，在這方面具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，所以電商企業(yè)更具備實(shí)踐新零售的先天條件,，與其他企業(yè)對(duì)比如下：

→三類企業(yè)客戶數(shù)據(jù)類型及其優(yōu)劣勢(shì)分析：

因此為了獲得更為全面詳細(xì)的客戶畫像,，傳統(tǒng)線下和快遞企業(yè)應(yīng)多與掌握消費(fèi)者數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)展開緊密，如BAT（順豐與騰訊云的合作,，并推出自己的數(shù)據(jù)產(chǎn)品——數(shù)據(jù)燈塔）,。

2、線下門店

門店載體按輻射面積可分為社區(qū)門店和商圈門店,，社區(qū)門店主要指小區(qū)內(nèi)零售商店（如京東便利店和天貓超市）,，而商圈門店指核心商業(yè)街、百貨大廈或大賣場(chǎng)內(nèi)的綜合門店（如盒馬鮮生和超級(jí)物種），兩種載體在店鋪面積,、消費(fèi)者覆蓋等方面有較大區(qū)別,，這也直接決定了店內(nèi)SKU數(shù)量及功能區(qū)別，當(dāng)然對(duì)新零售線上線下能力要求也有較大區(qū)別,，具體區(qū)別如下：

→社區(qū)門店與商場(chǎng)門店載體,，對(duì)數(shù)據(jù)及門店功能的要求不同：

兩方面區(qū)別對(duì)比反應(yīng)兩種載體對(duì)數(shù)據(jù),、門店功能、貨品預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨能力要求相差巨大,。因商場(chǎng)門店資產(chǎn)極重,，僅適合電商巨頭與傳統(tǒng)線下巨頭強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手,，一個(gè)提供海量數(shù)據(jù)供線下客戶畫像,，一個(gè)提供線下頂級(jí)商圈門店資源、SKU品類管理經(jīng)驗(yàn),，和強(qiáng)大的供應(yīng)商資源,，共同保證店內(nèi)商品選擇、預(yù)測(cè)銷量和及時(shí)補(bǔ)貨,。

而快遞企業(yè)因缺乏支撐大范圍商圈海量客戶數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)量更適合做社區(qū)門店客戶畫像）,，并且快遞企業(yè)較大零售門店管理能力有限（可嘗試社區(qū)店小面積管理）。筆者認(rèn)為更適合參與社區(qū)門店前端采購運(yùn)輸,、末端配送到家的物流環(huán)節(jié),，與雜貨鋪或便利店展開合作（如順豐優(yōu)選，百世店加）,。

3,、物流環(huán)節(jié)

線上客戶大數(shù)據(jù)和線下門店為載體的基礎(chǔ)下，支撐新零售發(fā)展的物流供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)也尤為重要,，即“品牌商到店”環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈優(yōu)化,，和“店到家”環(huán)節(jié)的配送。在新零售商業(yè)模式對(duì)物流提出了三個(gè)新的要求,，分別為：去分銷環(huán)節(jié),、供應(yīng)鏈整合及數(shù)據(jù)打通、以及倉到倉的動(dòng)態(tài)調(diào)撥能力：

①去分銷環(huán)節(jié)：即砍掉多級(jí)經(jīng)銷倉,，品牌商直接到物流企業(yè)總倉(TC倉),、再到區(qū)域倉（RDC），目的是降低產(chǎn)品流通成本,，提高流通效率,，反應(yīng)到消費(fèi)者身上就是高性價(jià)比、快速的獲取商品：

→去分消化示意圖：

②供應(yīng)鏈整合及數(shù)據(jù)打通：為了讓各環(huán)節(jié)銜接，需要物流的支持,，主要為供應(yīng)商→倉,，倉→店，店→家三個(gè)環(huán)節(jié)的物流整合能力,，以及供應(yīng)商,、倉、店,、客戶之間的數(shù)據(jù)打通,，反應(yīng)到消費(fèi)者身上就是及時(shí)的獲取所需商品：

→工商聯(lián)整合及數(shù)據(jù)打通示意圖：

③倉倉動(dòng)態(tài)調(diào)撥能力：以孤島形式靜態(tài)管理各級(jí)庫存及運(yùn)輸線路的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)面臨極大挑戰(zhàn)，未來將初步實(shí)現(xiàn)庫存之間,、線路之間的動(dòng)態(tài)調(diào)配：

→倉倉動(dòng)態(tài)調(diào)撥能力示意圖：

在了解新零售各環(huán)節(jié)后,，再帶大家梳理一下目前新零售參與者在各環(huán)節(jié)的布局情況。

三,、新零售參與者布局

1,、傳統(tǒng)電商企業(yè)

傳統(tǒng)電商企業(yè)資金流充足，各環(huán)節(jié)采用自建或收購的方式迅速補(bǔ)全,，核心能力是技術(shù)和數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì),、宣傳能力、以及平臺(tái)供應(yīng)商資源,。目前主要參與者為天貓和京東,。兩者品牌商基本都是入駐平臺(tái)的品牌商，而物流環(huán)節(jié),，天貓多采用整合,，京東多為自建，另外雙方在門店到家環(huán)節(jié)的資源搶奪戰(zhàn)也火藥味十足：

①入倉環(huán)節(jié)：阿里為外包給快運(yùn)公司做,，倉則以自營(yíng)天貓倉和外包倉混合,；京東則利用自建京東物流和倉儲(chǔ)資源。

②落地配環(huán)節(jié)：阿里整合五大落地配公司成立杭州喵遞宅配,；京東則更多是依賴自建的京東物流,。

③末端店整合：商場(chǎng)方面天貓推出盒馬鮮生，京東推出7Fresh,；社區(qū)門店方面天貓推出天貓便利店加盟,，入駐上海十足便利，京東自建京東便利店和無人超市,，入駐711,、羅森和全家等便利店；在服裝品牌方面,，天貓與五大男裝品牌門店深度合作,，京東聯(lián)合騰訊入股海瀾之家,。

④末端配送環(huán)節(jié)：阿里全資收購餓了么，并自建盒馬鮮生配送團(tuán)隊(duì),。京東則收購新達(dá)達(dá),，并組建京東到家配送團(tuán)隊(duì)；

⑤末端代收環(huán)節(jié)：阿里推出菜鳥驛站,，并收購速遞易,。京東加盟代收點(diǎn)，并自建京東快遞柜,。

→傳統(tǒng)電商企業(yè)對(duì)新零售環(huán)節(jié)的布局梳理：

2,、傳統(tǒng)線下企業(yè)

傳統(tǒng)線下企業(yè)優(yōu)勢(shì)是SKU品類管理、網(wǎng)絡(luò)終端和強(qiáng)大的供應(yīng)商資源,，消費(fèi)者線下體驗(yàn)好,，物流方面多為外包或自建，門店環(huán)節(jié)包括社區(qū)和商場(chǎng)店,，如永輝旗下的永輝便利店,、以及步步高旗下的匯米吧便利店；商場(chǎng)環(huán)節(jié)方面,，永輝推出超級(jí)物種,，步步高推出鮮食演義,。

→傳統(tǒng)線下企業(yè)對(duì)新零售環(huán)節(jié)的布局梳理：

對(duì)于傳統(tǒng)電商與傳統(tǒng)線下巨頭新零售案例詳細(xì)講解可參考上期作品《無人超市,、7Fresh、鮮食演義——騰訊系新零售勘查實(shí)錄》,。

3,、快遞企業(yè)

快遞企業(yè)則在物流環(huán)節(jié)表現(xiàn)出強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，入倉和落地配環(huán)節(jié),，順豐,、通達(dá)目前都已推出快運(yùn)業(yè)務(wù)，且通過自建或者整合布局有一定量的倉儲(chǔ)資源,。另外在末端門店,、社區(qū)代收方面也都均有布局：

①門店布局：順豐推出順豐優(yōu)選，百世為百世店加,，圓通試水生鮮門店媽媽菁選,，申通四川鋪點(diǎn)巨賢百味，而中通和韻達(dá)則選擇與無人貨架或便利店合作,。

②社區(qū)代收：順豐,、中通、申通和韻達(dá)共同投資豐巢快遞柜,，順豐投資末端代收樂收,，百世推出百世鄰里代收,，圓通早已布局媽媽驛站。

③末端配送：順豐以自有同城配+百度騎士（順豐與百度外賣成立合資公司）,，而通達(dá)系目前也在籌建自營(yíng)B網(wǎng)同城快遞,。

→快遞企業(yè)對(duì)新零售環(huán)節(jié)的布局梳理：

不得不說，2018年是新零售末端資源整合之年,，各類企業(yè)紛紛布局新零售,，尤其是對(duì)末端門店載體的資源進(jìn)行搶占尤為明顯。

從京東將入駐3000家全家便利店,、順豐計(jì)劃未來一年”快遞+便利店“模式要達(dá)到4500家,、餓了么參與圓通媽媽驛站商品配送、美團(tuán)參與海瀾之家配送,、京東和騰訊入股步步高,、近日品駿也開始布局生鮮超市，其本質(zhì)都是對(duì)新零售末端的資源搶占或建設(shè),。

那么目前快遞物流企業(yè)都有哪些優(yōu)秀的新零售案例,？最后物流一圖將以百世店加和順豐優(yōu)選為例，解讀新零售下物流企業(yè)的局部,，并討論快遞物流企業(yè)切入新零售的方向,。

四、物流企業(yè)新零售案例

案例一：百世店加

以物流為支撐構(gòu)建的B2B電子商務(wù)平臺(tái),，去中介化為品牌商提升覆蓋率和效率,，為零售終端提供一站式訂貨服務(wù)和統(tǒng)一倉到店物流配送。2017年百世店加已入駐店鋪36.38萬家,，相比2016年增長(zhǎng)47%,，2017年收入22.26億，相比2016年增長(zhǎng)297%,。

百世店加流程：零售終端APP下單采購→百世店加倉配貨→百世物流倉到店運(yùn)輸,。百世店加加盟商只需注冊(cè)APP下單完成采購即可：

→百世通過倉儲(chǔ)資源和百世店加加盟，參與新零售前段采購運(yùn)輸環(huán)節(jié)：

百世倉干配的物流能力為百世能“干掉“代理商的前提,，去中介化后,，可為品牌商和終端零售店均帶來價(jià)值，還能給百世集團(tuán)其他業(yè)務(wù)帶來收入：

1,、對(duì)于品牌商：可以降低分銷復(fù)雜度,、降低批發(fā)商對(duì)接,，從而為品牌商降本增效；

2,、對(duì)零售終端：可以優(yōu)質(zhì)價(jià)格拿到貨源,，且可通過APP下單即可，為采購降本增效,；

3,、對(duì)于百世物流：不僅可以通過B2B訂貨平臺(tái)帶來百世店加收入，還可以帶動(dòng)物流,、倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)的收入增長(zhǎng),。

因此快遞公司可借鑒百世店加模式，充分利用自身倉儲(chǔ)和物流資源,，與零售店進(jìn)行合作,，對(duì)其提供采購運(yùn)輸服務(wù)，并借此與品牌（貨源）達(dá)成全國(guó)分銷合作,。不僅對(duì)上游品牌商可以賺取干線運(yùn)輸和倉儲(chǔ)費(fèi)用,，還能帶來通過對(duì)末端門店采購賺取差價(jià)帶來收入。

案例二：順豐優(yōu)選

順豐行業(yè)解決方案：為客戶提供全方位綜合解決方案的能力,，延伸至前端的產(chǎn),、供、銷,、配等環(huán)節(jié),，以客戶需求為中心，為客戶提供倉儲(chǔ)管理,、商業(yè)智能,、銷售預(yù)測(cè),、大數(shù)據(jù)分析,、供應(yīng)鏈金融等一體化的綜合物流服務(wù)，目前行業(yè)解決方案包括3C,、醫(yī)藥,、生鮮和快消品。

→順豐以行業(yè)解決方案+數(shù)據(jù)燈塔切入新零售：

不得不說,，直營(yíng)體系的順豐是最適合切入新零售的快遞企業(yè),，而王衛(wèi)的商業(yè)布局也總是快人一步，早在2015年5月就開始布局線下門店（雖然嘿客失敗,，但也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)）,，目前順豐在新零售環(huán)節(jié)布局最為完善，且與騰訊云合作大數(shù)據(jù)和云計(jì)算,，并自主研發(fā)大數(shù)據(jù)產(chǎn)品數(shù)據(jù)燈塔,。

筆者一直認(rèn)為,，快遞企業(yè)切入新零售，最適合的方式是利用自身物流優(yōu)勢(shì),，首先建立行業(yè)解決方案,，為品牌商運(yùn)輸環(huán)節(jié)保駕護(hù)航，并逐漸與自身末端門店布局深度對(duì)接,，加之與電商巨頭的數(shù)據(jù)技術(shù)合作,，并對(duì)自身大數(shù)據(jù)能力建設(shè)并行，是有很大的機(jī)會(huì)建立完整的新零售體系,。

物流企業(yè)的沖擊與機(jī)會(huì)

1,、沖擊：

①去中心化使原來經(jīng)銷商客戶貨源減少；

②品牌商偏好具有全國(guó)倉配物流能力的物流公司,；

③眾包參與末端店到家配送環(huán)節(jié),，對(duì)傳統(tǒng)快遞公司同城業(yè)務(wù)的蠶食。

2,、機(jī)會(huì)：

①落地配及入倉業(yè)務(wù)：利用倉儲(chǔ)資源,，挖掘倉范圍內(nèi)快消品同城配需求，以及品牌商到倉的入倉業(yè)務(wù),；

②采購運(yùn)輸業(yè)務(wù)：以倉到店落地配業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),，做門店前端采購和運(yùn)輸?shù)降陿I(yè)務(wù)（如百世店加）；

③行業(yè)解決方案：品牌商到倉干線運(yùn)輸,，以及倉到店落地配行業(yè)解決方案,，參與新零售物流環(huán)節(jié)（如順豐行業(yè)解決方案）；

④倉倉調(diào)撥：新零售下的倉配模式興起,，倉倉調(diào)撥業(yè)務(wù)市場(chǎng)興起需重點(diǎn)關(guān)注,。

⑤店到家即時(shí)配送：與便利店、商超合作,，提供到家配送服務(wù),。