時間：2016-08-08 10:14:55 點(diǎn)擊：次
來源：君聯(lián)資本 作者：

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但是，退出業(yè)務(wù)，并非說CEO不要深入到某個環(huán)節(jié),，而是當(dāng)你深入到某個環(huán)節(jié)里面去時,，目的要清晰——為的是了解這個環(huán)節(jié)是怎么運(yùn)作的，知道什么樣的人在這個環(huán)節(jié)工作合適。我們在派一個人到某一個位置去工作的時候,，會問兩個問題,，一是這個人你了解不了解？二是這個位置做什么事你了解不了解,？你也許對這個人很了解,，但是他根本不適合這個位置，跟你想的不一樣,，那也是不行的,。所以，有時CEO要深入下去,，要了解這個位置到底是什么性質(zhì)的工作,，該怎么干。

與CEO們的互動交流：

問題一：怎么才能騰出時間,，退出來想事情,？

想事情的時間問題，我深有同感,。在最早的時候不可想象,，我會忙到什么程度。我一天連吃飯上廁所,，幾乎所有的時間都在想事,，甚至到了整晚都睡不著的程度。后來才知道正常情況下我不應(yīng)該是那樣的工作狀態(tài),。但是真正促使我改變的,，是在剛才我講的五個人跟我談完話以后，反思下來其實五個人都不用談,，我們做的事情真的有時候不是很有用,。

退出來以后，慢慢形成習(xí)慣,，要分清楚事情的重要性,、緊急性，有的事情是重要而緊急,，有的是重要不緊急,，有的事情是緊急而不重要，諸如此類,。到今天我能做的是什么事情呢,？全都是重要而不緊急的事，我把緊急的事情全都提前做了,，就是我所說的“拐大彎”,。但是如果你不去想的話，你也許會花很多時間忙于緊急的事情，這些事情其實沒有什么太大的必要,。

因此無論如何,，得牢牢扣住自己的目的，反復(fù)想做事情的目的對不對,。把目的想清楚了以后,，然后再去研究，不然的話誰都撤不下來,。

問題二：CEO退出具體業(yè)務(wù),，怎樣放權(quán)？

放權(quán)的問題,，得把它細(xì)化,，到底是什么權(quán)？比如說,，做什么業(yè)務(wù)的決定權(quán),，對部下的激勵權(quán)等。你是擔(dān)心他業(yè)務(wù)上決定得不正確,，還是擔(dān)心他把部門里面的人用歪了,？這里面得細(xì)分，分開以后針對性考慮,。在一開始對他業(yè)務(wù)上不放心的時候,，你可以跟他說：什么樣的事情在決定的時候要跟你知會一聲，他可以做決定,，但是得征得你同意后才能實行,。這個就是等于把他卡了一下，如果屢次做的事情都差不多就可以放心放權(quán)了,。

用人方面的授權(quán),，對他下邊人的激勵由誰定？怎么去考核,？在企業(yè)里邊,，最不能容忍的問題，有一個就是宗派,，就是某些人用自己的權(quán)利形成了派和幫,，這種情況是不能允許的。所以你要分辨人的品德,，來決定給他這方面的權(quán)力多大,，慢慢形成一個制度。用人方面,，還得有把價值觀的尺子，堅持什么，反對什么,，這些都需要明確,。

另外，重要的崗位,，還真不敢隨便放權(quán),，這時候怎么辦？不放又不行,，那你就選一個合適的人擱進(jìn)去,，你在邊上，對好表,，讓他說這個事打算怎么做,？告訴他到什么情況時跟你匯報，你進(jìn)行指導(dǎo),，可以很細(xì)很具體,，但是不能替代他。過一段時間以后,，看看這個人的感覺怎么樣,，如果這個人做上去總體還可以，你就可以慢慢撤出去,。如果這個人離了你還真不行,，那么你只能再換人，而不能自已往上替,，這是一個我經(jīng)過多次實踐的經(jīng)驗,。

問題三：找誰來接替，培養(yǎng)還是引進(jìn),？

內(nèi)部找人還是外部找人,，我以前談過，內(nèi)部找人為主,，指的是一個事業(yè)部部門的第一把手,，不是指下面具體工作的某個環(huán)節(jié)的人。因為第一把手,，要有非常強(qiáng)的事業(yè)心,，僅僅有專業(yè)技能是不夠的。但是在某些環(huán)節(jié),，或者是一個副手,，對于業(yè)務(wù)技能還是有要求的，適當(dāng)從外部找職業(yè)經(jīng)理進(jìn)來還是很有必要的,。如果僅從內(nèi)部找人,，公司就會變成一個“內(nèi)部環(huán)境”,，可能也是問題。

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