時間：2019-01-28 09:52:02 點擊：次
來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道 作者：唐唯珂

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導(dǎo)讀

無論是傳統(tǒng)零售企業(yè)還是從線上進(jìn)軍線下的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，回歸零售本質(zhì)，成為每一個“局中人”不得不面對的現(xiàn)實,。

零售行業(yè)發(fā)展歷史,，就是新、舊業(yè)態(tài)不斷融合變化的過程,。

2016年10月,，“新零售”的概念由阿里主導(dǎo)進(jìn)入公眾視野。短短兩三年間,，阿里系,、騰訊系兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭“跑馬圈地”劃分陣營。傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭也或被動或主動地開始“尋方問藥”,。這期間,，業(yè)態(tài)創(chuàng)新、資本涌入,、噱頭不斷等成為常態(tài),。

2016年11月，國務(wù)院辦公廳印發(fā)關(guān)于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見,，對實體零售企業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整,、創(chuàng)新發(fā)展方式、實現(xiàn)跨界融合,、不斷提升商品和服務(wù)的供給能力及效率作出部署,。

根據(jù)國家統(tǒng)計局1月21日發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2018年社會消費(fèi)品零售總額超過38萬億元,，同比增長9.0%,。在新技術(shù)推動以及日益完善的物流配送體系支撐下，新興業(yè)態(tài)和傳統(tǒng)業(yè)態(tài)融合成為消費(fèi)市場供給的重要途徑,。

但事實上,，梳理各大零售巨頭的動作不難發(fā)現(xiàn)，自2018年3月以來阿里,、騰訊系事實上都停止了 “買買買”的腳步,。陣營內(nèi)還出現(xiàn)了“退潮整合”的身影。

除了無人便利資本熱潮漸淡,，2018年12月,，永輝超市剝離永輝云創(chuàng),，成為零售業(yè)新一輪調(diào)整趨勢的苗頭。云創(chuàng)業(yè)務(wù)作為新零售板塊的嘗試,，出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損,，近3年來累計虧損近10億元，僅2018年前三個季度虧損就達(dá)6.17億元,。這也讓永輝超市的凈利潤下滑了26.9%,，也是其7年來首次業(yè)績下滑。

整個資本市場的降溫,，也讓資本對新零售的“助攻”降低,。但新零售本身存在的前期盈利乏力能力問題也不容小視。盡管每一次的商業(yè)變革都超出業(yè)界預(yù)期,，但產(chǎn)品和服務(wù)依然是從業(yè)者追求的真諦,。

無論是傳統(tǒng)零售企業(yè)還是從線上進(jìn)軍線下的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，回歸零售本質(zhì),，成為每一個“局中人”不得不面對的現(xiàn)實,。

退潮預(yù)警

由盒馬鮮生掀起的“零售變革”，儼然已經(jīng)演變?yōu)榱闶蹣I(yè)的大狂歡,。

盒馬鮮生CEO侯毅在2018年9月首次披露了盒馬鮮生的經(jīng)營情況,。侯毅稱，盒馬鮮生總共開設(shè)有64家門店,，覆蓋14個城市,，服務(wù)消費(fèi)者超過1000萬人。從坪效看,，如果是成熟門店（經(jīng)營1.5年以上）,，盒馬的單店日銷超80萬元，折合每平米坪效超5萬元,。傳統(tǒng)超市坪效一般在1萬元/平上下,，單從坪效角度來看，新零售的嘗試取得了質(zhì)的飛躍,。

盒馬在一年內(nèi)開出64家賣場，成就零售企業(yè)望塵莫及的速度,。對資金實力,，團(tuán)隊、人才,、管理,、供應(yīng)鏈、運(yùn)營能力都提出極高的要求,。阿里下沉到重資產(chǎn)的實體去做新零售,，基于阿里體系強(qiáng)大的支撐,。這些支持包含物流、服務(wù),，技術(shù)各個環(huán)節(jié),。

根據(jù)公開的訂單來源，盒馬成熟門店的線上訂單量占比達(dá)到60%,，事實上在2017年年中,，盒馬成熟門店的線上訂單量就已經(jīng)超過線下?？蛦蝺r層面,，盒馬的線上訂單客單價75元，線下客單價113元,。

具體到會員每月購買情況,，如果會員線上線下都使用盒馬的服務(wù)，會員的每月花費(fèi)在575元,。純線上消費(fèi)的會員,，每月花費(fèi)為279元。純線下消費(fèi)的會員每月花費(fèi)228元,。

值得注意的是,，這些披露的數(shù)據(jù)僅僅是成熟門店的數(shù)據(jù)。“盒馬目前公布的僅僅是頭部幾家的數(shù)據(jù),，上百家門店的整體坪效仍然無法記入,。如果后面門店虧損額較大，很有可能會把頭部門店的盈利攤平,。對比原本就盈利的線下企業(yè)反攻線上市場,，在線下建立門店前期對資本的依賴性要求更高。”零售專家,、上海尚益咨詢創(chuàng)始人胡春才對21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者說道,。

顯然對于阿里系“心頭寶”盒馬來說，資金后盾堅實,。但以目前的市場規(guī)律,，資本的退潮周期往往只需要3-5年。對于其他入局的傳統(tǒng)零售企業(yè)來說,，如果也一窩蜂,、“孤注一擲”地押注“新零售”，帶來的后果可能反而是“傷筋動骨”,。

永輝云創(chuàng)業(yè)務(wù)作為新零售板塊的嘗試,，近3年來累計虧損近10億元，僅2018年前三個季度虧損就達(dá)6.17億元,。面對嚴(yán)重虧損,，永輝已經(jīng)不堪重負(fù),。“數(shù)據(jù)和算法”對于永輝這樣一家傳統(tǒng)零售業(yè)起家的公司，要想修煉得道,，免不了長期“重資產(chǎn)”的投入,。或許正是鑒于短期內(nèi)無法見底的投入,，永輝選擇了適時收手,。

新零售風(fēng)氣正盛之時，永輝憑借強(qiáng)大的生鮮供應(yīng)能力,，從商超場景切入餐飲場景,，延伸流量，尋求高毛利,。通過“超級物種”,，將高端超市和生鮮餐飲的混合，定位為輕時尚及輕奢餐飲,。

2017年底,，騰訊以46.8億元入股永輝超市，受讓上市公司5%的股權(quán),；隨后又以1.875億元對“永輝云創(chuàng)”進(jìn)行增資,，增資完成后，騰訊對“永輝云創(chuàng)”持股15%,。

在零售領(lǐng)域,，騰訊和阿里的對抗升級，超級物種全面對標(biāo)盒馬鮮生,。然而2018年底,，永輝不得不正視虧損的現(xiàn)實，剝離永輝云創(chuàng),，及時止損,。

“熱錢涌入，過于急功近利,，對于原本合理的商業(yè)模式來說并不一定是好事,。并非所有情況都能夠通過燒錢解決問題。資本需要教育,，回歸理性,，回歸零售內(nèi)在邏輯。需要重新思考能夠得到多大的收益,、需要多大的成本，需要多長的時間找到投入和收益之間的平衡點,。”胡春才說道,，“資本的快速投入,，迅速獲得客流。事實上,，消費(fèi)者聰明得很,。除去頭部的一些消費(fèi)者，對大多數(shù)消費(fèi)者來說,，更看重口袋里的錢,，購物的性價比。沒有補(bǔ)貼紅利之后,，自然而然地會選擇其他消費(fèi)方式,。通過燒錢帶來的偽需求并不能持續(xù)。”

零售本質(zhì)關(guān)注的問題仍然是效率和效益,，而帶來的結(jié)果就是成本和收益,。在以家樂福為代表的零售時代，零售商通過從供應(yīng)商處的相對優(yōu)勢,，取得通道費(fèi)用的模式得到收益,。而在新零售時代，阿里首先做出革新,，通過同供應(yīng)商合作,，共同挖掘價值進(jìn)行分享，使得供應(yīng)商原本18-24個月的產(chǎn)品開發(fā)周期,，可以縮短到3-6個月,。幫助供應(yīng)商找到合適的新品，賦予供應(yīng)商價值,，也成為未來趨勢,。

“對于零售商來說，本質(zhì)上它是一個二傳手,，本身并不生產(chǎn)商品,。有了電商之后，二傳手的價值逐漸淡化,，從物流式的二傳手轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值的二傳手,，在顧客和生產(chǎn)商之間挖掘出屬于零售商的價值，才是未來零售轉(zhuǎn)變的內(nèi)核,。”胡春才分析道,。

此外，7FRESH,、天虹sp@ce們也都在瘋狂開店,，在這樣的競爭環(huán)境下，加快鋪店速度,，搶占先發(fā)優(yōu)勢似乎成為各方力量主要的角斗場,。

盒馬采取新開店的方式吸引中高端客群,，對于時間和品質(zhì)也提出更高的要求。而在激進(jìn)擴(kuò)張的路途中,，“弄潮兒”盒馬也不免出現(xiàn)問題,。2018年11月15日修改胡蘿卜上架日期的“標(biāo)簽門”；2018年12月11日,，盒馬鮮生因門店銷售的鯽魚被檢出恩諾沙星超標(biāo)而被通報并上榜,；今年1月15日，成都盒馬銷售的皮皮蝦被查出鎘超標(biāo),。

差異化打法

在這場新零售混戰(zhàn)中,，傳統(tǒng)外資零售巨頭的打法有所不同，盡管趨于緩慢但步伐更穩(wěn),。沃爾瑪?shù)纳侥窌T店在2017年推出了云倉項目,，某種程度上應(yīng)對了不斷下沉到社區(qū)的零售業(yè)爭奪。

事實上,，對于云倉（即前置倉）的嘗試在傳統(tǒng)零售業(yè)內(nèi)一直存在爭議,。前置倉，是指在企業(yè)內(nèi)部倉儲物流系統(tǒng)內(nèi),，離門店最近,，最前置的倉儲物流。傳統(tǒng)的物流配送格局已經(jīng)由電商平臺+快遞企業(yè)+消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)殡娚唐脚_+前置倉+即時物流（或消費(fèi)者）,，或者前置倉+消費(fèi)者,。

盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮,、永輝生活,、大潤發(fā)、阿里的零售通等等,，也都有前置倉的嘗試,，只是形式上略有不同。盒馬鮮生屬于店倉一體,，既是門店也是倉庫,。

沃爾瑪山姆會員店的前置倉則不具備門店的功能。大約占地200~300平米,，SKU在1000左右,，一般選址會員比較集中的地方，精選會員高頻次購買和高滲透率的商品,，包括生鮮,、母嬰、個護(hù)、干貨,，以及網(wǎng)紅爆款休閑零食類商品,，基本涵蓋生鮮全品類，為周邊3~5公里的用戶提供1小時的“極速達(dá)”服務(wù),。以目前公布信息，山姆預(yù)計在每個一線城市布局10個左右甚至更多的前置倉,，通過深化與京東到家的合作,，進(jìn)行到家業(yè)務(wù)的完善。

“鑒于云倉項目推出后的良好反響,，我們2018年將云倉項目擴(kuò)展到上海,、北京。以運(yùn)營超過一年的深圳云倉為例,，其坪效達(dá)到每平米每年銷售過13萬元,，給了我們更多的信心開設(shè)更多云倉。云倉對會員的購物頻次有非常大的幫助,。因為山姆的會員制特性,，我們最關(guān)心的還是顧客的購物頻次和續(xù)卡率。”沃爾瑪中國副總裁,、山姆會員商店高級副總裁陳志宇對21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者說道,。

一般生鮮電商的客單價約三五十元，山姆前置倉的客單價達(dá)到200元以上,。在每個訂單固定成本（如配送成本）相同的前提下,，如果客單價越高，盈利能力越強(qiáng),。

“云倉解決了部分會員即時消費(fèi)需求,，尤其是高品質(zhì)的生鮮商品和‘保真’的母嬰商品，這兩類商品在云倉賣得非常好,。我們的目標(biāo)會員不愿意因為其他因素就降低生活的標(biāo)準(zhǔn),。因此，云倉滿足了會員對生鮮和母嬰商品的緊急需求,，幫助我們會員保持生活的水平和品質(zhì),。用戶反饋體現(xiàn)在銷售和購物頻次的增加，以及滿意度的提高,。”陳志宇補(bǔ)充道,。

而對于處于熱點追逐中心的活鮮、熟食品類,，山姆則選擇了相對的“冷處理”,。

沃爾瑪中國副首席執(zhí)行官、山姆會員商店中國業(yè)務(wù)總裁文安德（Andrew Miles）向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者表示：“山姆在中國的定位主要滿足個人會員需求——針對中高端收入的家庭。出于堅持商品質(zhì)量,、食品安全的考慮,，并沒有設(shè)計售賣活海鮮的業(yè)務(wù)。我們不能服務(wù)所有消費(fèi)者,，必須堅持服務(wù)目標(biāo)群體,。”

沃爾瑪中國區(qū)總裁陳文淵也對記者表示，未來實體店仍然是以加強(qiáng)生鮮經(jīng)營,、加強(qiáng)自有品牌開發(fā)以及繼續(xù)做好“天天平價”三個策略為主,。陳文淵披露，沃爾瑪在中國首家自營生鮮配送中心將于今年3月正式運(yùn)行,，該項目總投資超過7億元,，創(chuàng)下沃爾瑪進(jìn)入中國市場22年以來單筆投資之最。未來20年,，沃爾瑪計劃在中國改建或新建十幾個類似的物流中心,。

“云倉的增長非常快,，2019年我們希望可以達(dá)到成倍的增長?，F(xiàn)在主要的瓶頸是人手問題。在品類方面,，我們依舊會以母嬰和生鮮商品為主,。我們可以把店裝修很華麗，可以開在市中心,，可以制造很多噱頭,，但這些成本最終都會導(dǎo)致商品價格上升。定位準(zhǔn)確才是山姆目前最好的切入點,，也是能夠給會員提供最高價值的方面,。”陳志宇補(bǔ)充道。

對實體零售來說,，門店坪效也不再成為衡量業(yè)績的唯一標(biāo)準(zhǔn),。傳統(tǒng)實體零售將門店作為品牌、市場,、銷售,、發(fā)貨、倉儲等流程的陣地,，但對于全渠道業(yè)態(tài)來說,，門店不需要承載所有的功能，除了為銷售服務(wù)之外,，門店還應(yīng)該為消費(fèi)者帶來更好的購物體驗,。

基于這樣的背景,，以家樂福、沃爾瑪,、天虹等為代表的傳統(tǒng)零售巨頭都在加快門店升級的步伐,。通過新增母嬰室、互動區(qū)以及引進(jìn)星級大廚進(jìn)行食材烹飪指導(dǎo)的方式,，升級線下購物體驗,。

區(qū)別于唯快不攻的“重資產(chǎn)”打法，傳統(tǒng)零售巨頭顯得更加謹(jǐn)慎,，更加注重自身內(nèi)功的修煉,。

下半場開賽

當(dāng)前零售行業(yè)無疑仍處于“春秋戰(zhàn)國”、“百家爭鳴”的時代,。目前國內(nèi)零售百強(qiáng)企業(yè)，僅占實體零售20%的市場份額,，而國外前十的零售企業(yè)占到市場份額的30%,。

相比之下，美國線下零售發(fā)展較為成熟,，根據(jù)Rediff Business顯示,，2010年，世界十大零售巨頭中,，美國有五席,，分別是亞馬遜、克羅格,、Costco,、家得寶和Target。而高度發(fā)達(dá)的線下零售一定程度也遏制了電商的發(fā)展,。反觀中國,，線下零售總額增速較為緩慢，從2009年開始,，增速低于20%,。但以阿里為代表的電商則實現(xiàn)彎道超車。

回到零售業(yè)態(tài)現(xiàn)狀,，線上企業(yè)的資本優(yōu)勢明顯,，但缺乏線下經(jīng)驗；線下門店受到線上業(yè)務(wù)的沖擊,，也面臨越來越困難的處境,。很多實體零售老板開始覺得做超市越來越難，選擇出售資產(chǎn),。再者,，對標(biāo)全球零售業(yè)發(fā)展的趨勢，也呈現(xiàn)出提高資產(chǎn)的集中度的趨勢。這其中并購也扮演著重要角色,。2019年以后的零售行業(yè),，集中度提高也會成為不可避免的趨勢。

電商時代上半場（ C2C ）注重流量跑馬圈地,、到即將開啟的下半場（B2C）,，將更加注重品牌升級。新零售巨頭面臨線上流量增長瓶頸,，也開始探索向線下索要流量的商業(yè)模式,。

從2000年到2018年，行業(yè)的兩個核心關(guān)鍵詞是流量和品牌的線上升級,，但目前流量成本提升,，平臺在增加品類顆粒度上面臨較高的成本，導(dǎo)致品牌線上發(fā)展速度放緩,。

2017年是騰訊和阿里分搶線下實體零售資源最為瘋狂的一年,。阿里蘇寧系、騰訊京東系為代表的新零售版圖之爭激戰(zhàn)正酣,。2017年初,，阿里完成銀泰私有化，先后簽約了上海百聯(lián)集團(tuán),、入股上海聯(lián)華超市,、福建新華聯(lián)，以及重磅級入股高鑫零售（大潤發(fā),、歐尚）,、投資居然之家，迅速完成新零售版圖搭建,。2017年12月,，騰訊通過正式入股永輝，開始跟隨阿里對線下零售業(yè)密集出手,。迅速擴(kuò)充戰(zhàn)場,，形成聚集了沃爾瑪、家樂福,、紅旗連鎖,、中百集團(tuán)、步步高,、美團(tuán),、每日優(yōu)鮮、天虹股份的零售版圖,。

2018年社交電商風(fēng)頭正盛,。社交零售具備成本低,、場景多元、去中心化的特點,?；谶@樣的特性，商派社交在對多家客戶案例進(jìn)行深入分析后,，全新布局社交業(yè)務(wù)領(lǐng)域的三大板塊：社交零售+社交分銷+社交營銷,。

而2018年以后的后電商時代，零售將繼續(xù)核心聚焦復(fù)購和效率,。此外,，人口結(jié)構(gòu)、消費(fèi)習(xí)慣都決定著零售前行的方向,。

此外,，數(shù)字化零售，從誕生之日起,，裹挾著價值交換方式的想象和對未來的驗證,。從今年的數(shù)字化進(jìn)程不難看出，數(shù)字化商業(yè)時代,，不管是制造商還是零售商都應(yīng)該把重心從過去的產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)向客戶思維。

新零售中關(guān)于人,、貨,、場的重新結(jié)構(gòu)，基于移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的場景化思維更能增進(jìn)商家和消費(fèi)者的粘性,，也是最易上手的數(shù)字化方式,。

德勤也發(fā)布研報指出，當(dāng)今零售業(yè)面臨的最根本改變是消費(fèi)者對技術(shù)的應(yīng)用超越了企業(yè),，從而推動企業(yè)需要變革自身來追趕消費(fèi)者的新需求,。而數(shù)字化平臺可以幫助企業(yè)以前所未有的方式觸達(dá)消費(fèi)者，由此帶來了競爭模式的徹底變化,。

新零售“呱呱墜地”的兩年多來,，尚在摸索階段。行業(yè)整合競爭未有定數(shù),，群雄逐鹿,，結(jié)果未知。

然而無論是山姆,、盒馬,，還是超級物種、7FRESH,，都多方尋“藥”,，如今也都在開店和電商的組合賽道上布局,。盡管前途未卜，但新零售已經(jīng)顯現(xiàn)幾番沉浮,。對企業(yè)來說,，是激流勇進(jìn)還是穩(wěn)中求進(jìn)？最終答案仍需回到商業(yè)的本核,，效率和效益的競爭,。