時(shí)間：2019-01-17 09:19:04 點(diǎn)擊：次
來源：億邦動(dòng)力網(wǎng) 作者：銀杏財(cái)經(jīng)

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 從2016年至今，新零售已經(jīng)有了2年多的探索歷史,，無論是類似盒馬的新業(yè)態(tài)，受電商沖擊小消費(fèi)頻次高的商店超市,，還是價(jià)格更高注重消費(fèi)體驗(yàn)的百貨商場(chǎng)都在積極的擁抱新零售,。

以阿里、騰訊為首的“兩超多強(qiáng)”基本已經(jīng)完成了零售企業(yè)的實(shí)體門店的瓜分,。因?yàn)?ldquo;線下物理實(shí)體場(chǎng)景,，很難無限度復(fù)制，空間有限”,，因此采用中心化做法,，深度融合的阿里有望在今后長期的探索中持續(xù)占據(jù)主動(dòng)。騰訊則需要推出新的戰(zhàn)略來提振其在零售領(lǐng)域的吸引力,。

最早踐行新零售的阿里,，在早期并沒有占據(jù)大優(yōu)勢(shì)，反而是騰訊因?yàn)槿牍杀壤?，參與力度小,，在對(duì)新零售的探索中，受到更多零售商的青睞,。如今,，在對(duì)新零售領(lǐng)域的探索中，雙方間的硝煙味逐漸散去,。

新零售圖譜

不過,，經(jīng)過3年的擴(kuò)張和探索，尤其伴隨著騰訊將更多的精力放在“云計(jì)算”為主的toB業(yè)務(wù)上,，騰訊“去中心化”的新零售反而已經(jīng)“失聲”許久,。2019年將是零售業(yè)，乃至整個(gè)商業(yè)世界數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要時(shí)期,，在新零售領(lǐng)域布局深遠(yuǎn)的阿里,、騰訊都不會(huì)錯(cuò)過這場(chǎng)變革，今年雙方很可能還會(huì)在更多領(lǐng)域開火,。

壹

新零售求索

傳統(tǒng)零售企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng),，到底誰能主導(dǎo)新一輪的零售革命？如果說這個(gè)問題在兩年前還是誤解,，那么兩年后的今天已見分曉：新零售的本質(zhì)超越零售本身,，互聯(lián)網(wǎng)表現(xiàn)出的引領(lǐng)性已經(jīng)遠(yuǎn)超傳統(tǒng)零售企業(yè)。

“今天為止,，所有傳統(tǒng)零售在改革,，我認(rèn)為物美是走在最前面的因?yàn)樗约河辛艘粋€(gè)APP，這是今天所有零售業(yè)轉(zhuǎn)型做新零售的區(qū)別,。”

前不久,，在阿里與清華經(jīng)管學(xué)院舉行的思想論壇上，與物美創(chuàng)始人張文中在現(xiàn)場(chǎng)的對(duì)話環(huán)節(jié)中,，盒馬鮮生創(chuàng)始人候毅稱贊了物美的新零售,。

在所有傳統(tǒng)零售業(yè)擁抱新零售的變革中，物美無疑是走在了前列,，也是其中最為典型的代表,。但并不意味著，物美在新零售變革的道路上就可以高枕無憂,，其與大多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)一樣,，面臨進(jìn)退兩難的尬尷境地。就連張文中自己也坦言：往前走,，挑戰(zhàn)很大,；自己去干，成本很大,。

其實(shí),，也不難理解張文中的焦慮，羅振宇在2017年跨年演講時(shí),，說了一句：新零售本質(zhì)上就是用一切手段全方位無死角地提高效率,。

也就是說，新零售就是一場(chǎng)新的效率戰(zhàn)爭(zhēng),。從互聯(lián)網(wǎng),、大數(shù)據(jù)到人工智能，從線上電商到線下實(shí)體店等將會(huì)被全面動(dòng)員,、融合,，打一場(chǎng)效率戰(zhàn)爭(zhēng)。

而這一場(chǎng)全新的效率戰(zhàn)爭(zhēng)對(duì)于傳統(tǒng)零售業(yè)來說,，沒有絲毫的優(yōu)勢(shì)可言,。多點(diǎn)合伙人劉桂海曾說：過去，對(duì)于傳統(tǒng)零售商來說,，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要是周圍3公里的店鋪,，只要在這個(gè)范圍保住優(yōu)勢(shì)就能很好地存活。但是電商的業(yè)務(wù)是面向全國市場(chǎng),，已經(jīng)超越時(shí)間和空間的限制直接變成傳統(tǒng)零售商的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。

由于傳統(tǒng)零售業(yè)一直以來發(fā)展重心都聚焦在線下，這也使其在自建電商業(yè)務(wù),、連接線上線下,，實(shí)現(xiàn)新零售變革的過程中比較困難。

高鑫在投入阿里懷抱之前,，曾獨(dú)立運(yùn)營圍繞飛牛網(wǎng)展開的電商業(yè)務(wù)三年多時(shí)間,，燒錢達(dá)10億元人民幣以上，最后還是暗淡收?qǐng)觥?/p>

沃爾瑪也曾有過獨(dú)立電商業(yè)務(wù)的嘗試,，但是幾年下來也一直沒擺脫燒錢虧損的局面,，最后不得已將全資持有的1號(hào)店賣給了京東,。

另一家自建電商平臺(tái)比較晚的家樂福，雖然一直苦苦堅(jiān)持,，但是進(jìn)度也非常緩慢,，目前還沒有實(shí)現(xiàn)所有實(shí)體門店的接入。

物美目前的情況顯然比這幾家要好,，其不站隊(duì)的立場(chǎng),，雖然也表明了無論是在資本上還是業(yè)務(wù)上，都不依賴巨頭,，但是在轉(zhuǎn)型過程中面臨一系列問題也很頭疼,，諸如消費(fèi)者購物體驗(yàn)差、業(yè)務(wù)不達(dá)標(biāo)等等,。

網(wǎng)上就有消費(fèi)者時(shí)不時(shí)站出來吐槽物美,，“前陣子有個(gè)活動(dòng)，滿200送100,，今天準(zhǔn)備去消費(fèi)300,，結(jié)賬的時(shí)候才告訴我，我買的基本上都沒有在這個(gè)活動(dòng)里,，我就想問問,，我攢200的時(shí)候怎么不告訴我有的商品不參與？”,、“會(huì)員卡和多點(diǎn)攪合到一起了,，沒有多點(diǎn)就用不了會(huì)員卡，就算有多點(diǎn)也只能定額消費(fèi)幾件商品,，這也太坑了......”

“前兩天雙十二,多點(diǎn)APP有個(gè)滿99減50元的活動(dòng),，覺得蠻劃算就下單了，然后一直沒配送來,，晚上8點(diǎn)多來了個(gè)電話說缺貨讓我取消后重新下單,。重新下單后顯示14號(hào)配送，直到現(xiàn)在不但沒收到貨連個(gè)電話都沒有了......”類似的聲音并不少見,。

貳

兩超多強(qiáng)

“你說的新零售到底是什么東西,，到底零售業(yè)要發(fā)生什么樣的變化，才能夠叫新零售,？”,。

當(dāng)馬云在2016年云棲大會(huì)上將“新零售”一詞當(dāng)作概念提出來以后，也遭遇過互聯(lián)網(wǎng)剛剛在中國萌芽時(shí)期的尷尬,，幾乎很多人都沒有弄明白它究竟是什么,，以至于大多數(shù)人都將其當(dāng)成一個(gè)噱頭。嘴上時(shí)常提起，打心眼兒里其實(shí)是不信的,。

直到盒馬鮮生誕生,，一夜之間，大家突然對(duì)馬云講的新零售三個(gè)字就信了,。并在之后的兩年多時(shí)間里,，其發(fā)展速度令人瞠目結(jié)舌,。

快到了什么程度,？快到了以線上為主的電商巨頭紛紛求變，京東,、蘇寧不立馬提出一個(gè)與之類似的概念詞,、不推出一個(gè)與盒馬鮮生模式相似的京東7Fresh、蘇寧蘇鮮生,，都不好意思說自己還在這個(gè)圈子里混,。

以線下為主的零售業(yè)，諸如商超,、百貨,、便利店等也紛紛試水變革，無人貨架,、無人超市和無人售貨機(jī)更是如雨后春筍般冒了出來,，就連OTA領(lǐng)域也時(shí)不時(shí)跳出來蹭一下新零售的風(fēng)口。

但凡所有參與新零售變革的玩家,，經(jīng)歷了2017年的跑馬圈地和2018年的快速擴(kuò)張,、迭代，無一例外的都遇到各種各樣的難題,。

如果說,，自建電商平臺(tái)是高鑫、沃爾瑪?shù)攘闶燮髽I(yè)變革的壁壘,，那么以立白為代表的品牌商不能自建電商平臺(tái)才是它們的壁壘,，這話聽起來似乎又挺矛盾。

立白從創(chuàng)立到起家,，就采取了一條與眾不同的專銷模式,。即每個(gè)地方找到一家經(jīng)銷商，要求這一家經(jīng)銷商不要在批發(fā)市場(chǎng)上賣,，搬出來租倉庫,、買車以后，直接送下去,，25年前就通過專銷商由他們汽車直接送到大中小型門店去,。

立白在創(chuàng)立時(shí)，由于資金原因，建不起工廠,，更沒有錢去做賒賬,，于是它們就開始幫代工廠做貼牌，給專銷商一個(gè)地區(qū)的獨(dú)家專銷權(quán),，并幫其做利潤,，但前提是必須貨到付款。

用立白創(chuàng)始人陳凱旋的話說：“20多年來我們可以說是做的是沒有本錢和幫助代工廠賣廣告的生意”,，也是因?yàn)檫@種模式,，做到了如今全國洗衣粉、洗滌液銷量第一,。

但是新零售變革來臨時(shí),，立白也遭遇了前所未有的麻煩。立白在原來的銷售渠道上很強(qiáng),，幾乎是無可復(fù)制和牢牢占據(jù)市場(chǎng),，但隨著電商的崛起，消費(fèi)群體的購買習(xí)慣和購買方式也隨之發(fā)生了改變,，以至于很多消費(fèi)群體不斷流失,。

于是，立白又開始轉(zhuǎn)型做線上,，但是當(dāng)它們做線上的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)：線上價(jià)格時(shí)刻沖擊著線下,，這無異于革了專銷商的命，會(huì)因此引發(fā)經(jīng)銷商的“造反”,，這顯然比消費(fèi)群體的流失更嚴(yán)重,。

這也意味著，立白想要實(shí)現(xiàn)新零售轉(zhuǎn)型成功,，就必須帶著經(jīng)銷商一起轉(zhuǎn)型,，與他們共同進(jìn)退。所以立白需要的不僅僅是一個(gè)線上平臺(tái),，而是一個(gè)能與員工,、經(jīng)銷商實(shí)時(shí)、全面對(duì)接的商業(yè)系統(tǒng),。

而對(duì)于這種商業(yè)系統(tǒng)有極大渴求的也并不只是立白一家,，紅蜻蜓董事長錢立波在不久前了說一句：一般變革的時(shí)候老板都在公司里大喊大叫，叫了幾年或者請(qǐng)了很多咨詢公司,，傳統(tǒng)企業(yè)找咨詢公司也幾乎是成了習(xí)慣動(dòng)作,，基本上每年都要花七八百萬，但是當(dāng)錢花下去的時(shí)候,，才知道聽聽誰都有道理,，都不能全面解決公司的問題,。

不管是自建電商碰壁的傳統(tǒng)零售業(yè)，還是迫切需要能解決一系列問題的商業(yè)系統(tǒng)的品牌商,，它們都只不過是這場(chǎng)零售變革中的縮影,。

很顯然，在新零售這條賽道上,，不論是在用戶遷移成本,、商品價(jià)格，還是線上商城的技術(shù)迭代,、用戶體驗(yàn)等方面,，有電商和科技基因的科技企業(yè)更具優(yōu)勢(shì)，它們當(dāng)中又以阿里,、騰訊為代表,。

簡(jiǎn)單來講,，在新零售變革這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中,，要想取得最后勝利，不是看你手里擁有多少資源,，而是看你能同時(shí)調(diào)動(dòng)多少資源,。因此，傳統(tǒng)零售業(yè)要想在這條賽道上跑的更遠(yuǎn),，紛紛尋求與阿里,、騰訊這樣的第三方科技巨頭合作，成了他們的必選之路,。

當(dāng)然,，這并不像其他新事物取代舊事物那樣順則生、逆則亡,，而是能夠幫助他們吸引以往“抓不住”的客戶,，并能為之帶去實(shí)實(shí)在在的好處。比如,，很多品牌商與阿里合作后,，借助自動(dòng)販賣機(jī)、快閃店等,，實(shí)現(xiàn)了對(duì)新課來源的開拓,。

阿里的新零售布局

另一方面，在新零售這條賽道的探索中,，很多線下零售企業(yè)財(cái)務(wù)相對(duì)比較保守,，更多的只能接受風(fēng)險(xiǎn)較低，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)成功落地的商業(yè)模式,。畢竟,，阿里花了2年,、耗資幾個(gè)億，才試出一個(gè)盒馬鮮生,。這對(duì)于線下零售業(yè)和品牌商來說很可能比它們一年,、甚至幾年的利潤還高，這并不是所有人都能承受的,。一般的傳統(tǒng)零售商,，也不會(huì)為了做出一個(gè)“多點(diǎn)”，花十多個(gè)億,。

叁

“中心化”or“去中心化”

王填是個(gè)十分有遠(yuǎn)見的人,，90年代下海經(jīng)商，由食品批發(fā)起家建起堪稱零售界“西南王”的步步高集團(tuán),，在零售業(yè)享有美譽(yù),。作為傳統(tǒng)零售業(yè)的代表人物，王填曾經(jīng)用提議“電商稅”的方式為行業(yè)“出頭”,，也曾經(jīng)因?yàn)樽约毫闶凵痰牧?chǎng)和供應(yīng)商這一行鬧過矛盾,。

浩浩蕩蕩的新零售大軍中，步步高也稱得上是格外特殊的一支,。“零售西南王”2014,、2015、2016年的凈利潤,，分別是3.45億元,、2.14億元、1.33億元,，顯得有些難看,。王填一邊繼續(xù)轉(zhuǎn)型電商，一邊在線下瘋狂擴(kuò)張開新店,。

恰好新零售的概念橫空出世,，成為資本市場(chǎng)寵兒。當(dāng)時(shí)外界有傳言步步高正與阿里親密接觸,，據(jù)說湖南長沙步步高未來將成為雙方的首個(gè)試點(diǎn),，一時(shí)間步步高在股市的表現(xiàn)都隨著傳言有所起色。

2018年新春后,，在股票經(jīng)歷了一個(gè)月停牌的步步高,，放棄了“私交甚好”的阿里與騰訊達(dá)成了合作，驚掉了不少人的眼球,。不但在地域上幫助騰訊深耕西南,，避開了阿里的風(fēng)頭，還讓王填之前提出的“操作系統(tǒng)理論”流傳開來,。

步步高與騰訊合作發(fā)布智慧零售

之前有人說阿里是帝國生態(tài),，騰訊是盟國生態(tài),，王填給出了個(gè)新說法。他說在新零售這塊,，阿里是蘋果,，在系統(tǒng)里帶著大家一起玩；騰訊是安卓,，把大家?guī)нM(jìn)系統(tǒng)各玩各的,。這其實(shí)說的就是阿里和騰訊在新零售上“中心化”和“去中心化”的不同打法。

中心化戰(zhàn)略,，是說阿里準(zhǔn)備自己做生態(tài)圈的核心,，做大平臺(tái)來支撐前端；去中心化戰(zhàn)略,，是說騰訊提供資源,，賦能合作方來連接起所有場(chǎng)景。這樣的打法差異,，取決于雙方的態(tài)度,、能力和需求上均有所不同，其結(jié)果亦大相徑庭,。事實(shí)上,，參與新零售的無數(shù)企業(yè)，普遍在這些因素上存有差異,。

態(tài)度取決于初心。新零售本質(zhì)逃不脫零售,，起源是傳統(tǒng)零售受到?jīng)_擊舉步維艱,，傳統(tǒng)電商發(fā)展十幾年也遇到了瓶頸。作為零售電商領(lǐng)域絕對(duì)的巨頭,，阿里做新零售是自然而然的進(jìn)階,，同時(shí)捆綁著自身的升級(jí)轉(zhuǎn)型；而騰訊做新零售,，則主要是出于防御性的追風(fēng)口,，或是在電商時(shí)代探索失敗后又想在新零售中分到一杯羹。

說到零售的本質(zhì),，這是新零售無論如何都擺脫不了的概念,，線上線下結(jié)合只是基礎(chǔ)，重構(gòu)“人,、貨,、場(chǎng)”的能力才是核心。在現(xiàn)今新零售“兩超多強(qiáng)”的格局中,，傳統(tǒng)零售商更傾向于站隊(duì)阿里或騰訊,。雙方都具有幫助合作伙伴打通線上線下的能力,，但要說到重構(gòu)“人、貨,、場(chǎng)”所需要的零售業(yè)經(jīng)驗(yàn),，則有一定差距。

騰訊智慧零售倡導(dǎo)去中心化

在零售方面的經(jīng)驗(yàn)不足,，或許也是騰訊選擇“去中心化”打法的原因之一,。騰訊因?yàn)樯缃缓陀螒蚴治蘸Ａ苛髁浚饲暗碾娚虝r(shí)代騰訊沒能有所建樹,，沒有自己的場(chǎng)景利用起這個(gè)優(yōu)勢(shì),；而意欲進(jìn)軍新零售的實(shí)體零售業(yè)，空有線下的場(chǎng)景,，卻沒有流量,。

因此雙方的合作，更像是各取所需,，不夠深入也沒法太深入,，因此有了騰訊頻頻出手“入股5%”的江湖傳說。阿里巴巴則因?yàn)樽约壕褪橇闶蹣I(yè)的原因,，有更多的專業(yè)經(jīng)驗(yàn),，也有更高的需求期望，因此與合作方有更深層次的捆綁,，這就有了每次收購都是“大手筆”的奇觀,。

我們知道，新零售需要打通各方,，完成對(duì)零售過程中“人,、貨、場(chǎng)”的重構(gòu),。其中涉及的主體和利益繁雜,，即使拋去“去中心化”一方在零售經(jīng)驗(yàn)上的不足，要管理不同的利益團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)開展具有探索意味的工作,，其中的難度可想而知,。

舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，盒馬鮮生是阿里新零售領(lǐng)域的一支特殊軍,，其所在領(lǐng)域是阿里自創(chuàng)的新業(yè)態(tài),，一切都由阿里完全控制。在這樣的掌控力度下,，開完第一家店后摸索經(jīng)驗(yàn),，到開第二家店耗時(shí)都接近一年。此后,，完成磨合的團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張速度和經(jīng)營能力都已然成為行業(yè)標(biāo)桿,。

而號(hào)稱“一年要開100家店”的步步高,，則為了能夠進(jìn)行“淺嘗輒止”的合作，確保能在自身的主導(dǎo)下探索完成新零售拓展,，選擇了“去中心化”戰(zhàn)略一方,。之后僅僅四個(gè)月，步步高的股價(jià)已經(jīng)被市場(chǎng)“腰斬”,，王填牢牢掌握著40%股權(quán)成為損失最大的一方,。

步步高在合作內(nèi)容中，最主要倚重的是微信小程序入口和京東供應(yīng)鏈能力,。但“微信之父”張小龍?jiān)谇皫兹账膫€(gè)小時(shí)的演講中,，幾乎沒有提到“零售”二字，從去年十一起伴隨騰訊出現(xiàn)的,，基本都是toB的“AI”和“云”,；陷入風(fēng)波中的京東，對(duì)外賦能的結(jié)果也可想而知,。

總之目前看來,，繼跨境電商損失慘重后，步步高為自己規(guī)劃的新零售也仿佛陷入了泥沼之中,。這再一次印證了沒有可靠的外在力量幫助,，傳統(tǒng)線下零售依靠自我驅(qū)動(dòng)的變革之路有多難。

肆

“練內(nèi)功”

既然結(jié)果出了問題,，我們不妨回溯一下步步高早期 “阿里是IOS系統(tǒng),，騰訊是Android系統(tǒng)”的理論，現(xiàn)在看來這樣的說法已經(jīng)不夠準(zhǔn)確了,。

騰訊一再強(qiáng)調(diào)自身的“連接”屬性,，更多的是為合作伙伴提供“小程序”工具、“微信支付”工具等,，而不是拿出一套系統(tǒng)的解決方案；阿里一方也換了說法,，不久前正式推出了“阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)”,，要幫零售業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。一個(gè)像是在兜售刀劍,，而另一個(gè)像是在沖鋒陷陣,。

騰訊的鏈接屬性

另外，此次推出“阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)”,，對(duì)新零售行業(yè),、品牌商整體起到了鼓舞作用。

橫空出世的“商業(yè)操作系統(tǒng)”,，是阿里認(rèn)定的實(shí)現(xiàn)新零售的法寶,。這個(gè)操作系統(tǒng)的誕生,，既來自于20年間電商業(yè)務(wù)的沉淀，也脫胎于這兩年在新零售方向的探索,。它的作用是讓制造,、銷售、物流,、金融等11項(xiàng)企業(yè)運(yùn)營中的商業(yè)要素,，全部都能在線化，進(jìn)而數(shù)字化,。

上文曾提出,，傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛與騰訊、阿里建立合作的原因之一,，是需要其提供技術(shù)上的支持,。其中重要的一項(xiàng)，是需要借助互聯(lián)網(wǎng)大廠的云計(jì)算與AI能力,，進(jìn)一步升級(jí)品類優(yōu)化與庫存優(yōu)化方案,，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈互聯(lián)網(wǎng)化。

阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)

但遺憾的是,，作為服裝行業(yè)最早接觸騰訊新零售的企業(yè),，海瀾之家一直都有著庫存問題。2017年,，上交所的一封問詢函讓公眾了解到了海瀾之家存在的天量庫存,。第三季度時(shí)，庫存接近90億元,，隱患極大,。2018年2月，騰訊注資海瀾之家,，將其收入自己的新零售陣營,。

要說明的是，海瀾之家高庫存來源于瘋狂的擴(kuò)張,，僅2017年就新開門店1000多家,。同年在與阿里達(dá)成新零售戰(zhàn)略合作后，“雙11”當(dāng)天銷量破4億,，居“天貓男裝”榜首,。由此可見，2018年投入騰訊懷抱,，更多的考量應(yīng)該是希望通過騰訊的技術(shù)和流量,，提高線下門店的效率來緩解庫存。

但服裝領(lǐng)域的新零售，海瀾之家是第一家,，2017年試水表現(xiàn)好是因?yàn)樘熵堅(jiān)诜b領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn),。而在探索線下時(shí)，需要的不僅僅是簡(jiǎn)單的流量工具,，或是技術(shù)工具,。要解決服裝的庫存問題，需要全鏈路的突破,，這需要系統(tǒng)的解決方案而不是一個(gè)局部問題的工具,。最終，海瀾之家的庫存問題沒能得到解決,，股價(jià)長期持續(xù)下跌,，中途還有跌停的時(shí)候。

這就是局部的工具和全局的系統(tǒng)之間的差異,。工具只能解決局部問題,，系統(tǒng)才能解決全局問題。過去早期的新零售,，更多的集中在銷售端,、營銷端，而“阿里巴巴操作系統(tǒng)”意在將企業(yè)運(yùn)營需要的所有因素進(jìn)行數(shù)字化改良,，而不局限于銷售,。新零售想在全球掀起零售世界的重大革命，改造商業(yè)結(jié)構(gòu),、推動(dòng)供給側(cè)改革是關(guān)鍵,。

一個(gè)經(jīng)濟(jì)體內(nèi)有銷售平臺(tái)、物流,、供應(yīng)鏈,、和云計(jì)算等等一整套的能力，能從方方面面同時(shí)入手,，并結(jié)合以往的零售經(jīng)驗(yàn)和“中心化”帶來的強(qiáng)控制力,，才能完成這一任務(wù)。阿里這十多年來,，沉淀出的就是這一整套能力,，比如最早接受“阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)”賦能的星巴克，已經(jīng)準(zhǔn)備“殺回”美國市場(chǎng)了,。

雙方會(huì)員體系打通，多個(gè)APP同時(shí)下單,，超快的配送速度等大量的創(chuàng)新能力,，讓雙方合作成為了一個(gè)好例子。星巴克享受了阿里巴巴整個(gè)生態(tài)的賦能,，股價(jià)一路陡峭上揚(yáng),，成效顯著,。星巴克國際及渠道發(fā)展集團(tuán)總裁John Culver撿到這樣的勢(shì)頭，決定把中國市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)大力應(yīng)用到美國市場(chǎng),，很快就在美國通過UberEats展開外送業(yè)務(wù)了,。

終

數(shù)字經(jīng)濟(jì)未來

如果以成績作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，雖然最終格局未定,，但是目前的形勢(shì)是“中心化”戰(zhàn)略更勝一籌,。

但“中心化”也有缺點(diǎn)，深度參與和全鏈路賦能對(duì)企業(yè)的壓力極大,。阿里作為大平臺(tái),，要支撐起所有的前端入口，要?jiǎng)佑谜麄€(gè)“阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)”來賦能,，阿里云,、支付寶、菜鳥,、高德,、釘釘?shù)壬虡I(yè)基礎(chǔ)設(shè)施和淘寶、天貓等銷售平臺(tái)都需要面臨壓力,。為了保障執(zhí)行力度,，阿里巴巴僅在股權(quán)交易上投入的資金就是天價(jià)。

新零售行業(yè)圖譜

“新零售”“智慧零售”“無界零售”等提法之爭(zhēng),、資本之爭(zhēng)都曾經(jīng)鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng),，但仔細(xì)琢磨參與各方，無論是金錢投入還是參與力度,，好像都大有差別,。比如說“去中心化”一方，大多淺嘗輒止,，踐行著“入股5%”的策略,。

這樣的約束力，決定了“去中心化”一方在變革中的執(zhí)行力度存在隱患,。這點(diǎn)資金投入對(duì)騰訊而言不值一提,，反倒是合作的線下商場(chǎng)超市，連帶的消費(fèi)數(shù)據(jù),、經(jīng)驗(yàn),、廣告收入和微信支付使用場(chǎng)景，對(duì)騰訊有不錯(cuò)的幫助,。

而在新零售這兩年多中,，更有許多參與者是抱著“追風(fēng)口、講故事”的心態(tài)，想方設(shè)法與新零售這一概念沾邊,。電商時(shí)代即將過去,，數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代已在眼前，原有的商業(yè)業(yè)態(tài)面臨著重構(gòu),。這時(shí)候更多的企業(yè),，應(yīng)該著眼于如何完成自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而不是一味跟風(fēng)模仿,。

豈不知,，邯鄲學(xué)步終不像，東施效顰惹人嫌,。若跟不上時(shí)代變革,，眼下的經(jīng)營，終究是夢(mèng)里黃粱,，隨時(shí)傾覆,。