2018年新零售的競(jìng)爭(zhēng)角逐已經(jīng)出現(xiàn)明顯分化和清退：無(wú)人貨架年關(guān)難過(guò),、風(fēng)口轉(zhuǎn)涼，無(wú)人便利店深陷困境與質(zhì)疑,，永輝“兄弟”分治,，而與此同時(shí)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)風(fēng)頭正盛,，盒馬鮮生一年之內(nèi)新增100家店,，新型社區(qū)便利店依然方興未艾。

資本潮涌推動(dòng)新零售創(chuàng)業(yè)一波波興起,，這一方面固然印證了線上線下融合的內(nèi)在活力和創(chuàng)新,，另一方面從宏觀上看，新零售的探索正從技術(shù)加持偏向社區(qū)等線下流量入口,，盒馬鮮生,、社區(qū)團(tuán)購(gòu)以及新型便利店都是例證。

不過(guò)在與新零售理念結(jié)合后,，社區(qū)雖已成為重要的價(jià)值洼地,，但無(wú)論社區(qū)團(tuán)購(gòu)還是京東便利店、天貓小店,，他們的核心優(yōu)勢(shì)傾向于獲取寶媽或者是原本電商的線上流量,。在社區(qū)、消費(fèi)者和便利服務(wù)之間,，一個(gè)關(guān)鍵角色往往被忽略,，即物業(yè)。他們手握社區(qū)流量和線下空間,，同樣是這場(chǎng)社區(qū)新零售改造的重要一環(huán),。

借用物業(yè)撬動(dòng)消費(fèi)者、消費(fèi)場(chǎng)景,，能否創(chuàng)造另一個(gè)零售風(fēng)口,，成為當(dāng)前新的試煉和機(jī)遇。

掌握社區(qū)流量入口的不是寶媽,，而是物業(yè)

圍繞社區(qū)新零售,，就不得不提及社區(qū)團(tuán)購(gòu)，在2018資本市場(chǎng)大幅緊縮的狀態(tài)下,，社區(qū)團(tuán)購(gòu)掀起的熟人生意模式,，儼然取代無(wú)人貨架成為資本的寵兒,。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，8月以來(lái)至少有15家社區(qū)團(tuán)購(gòu)?fù)瓿煽傤~不低于45億元的融資,，有看好者預(yù)測(cè)今年3月將迎來(lái)融資并購(gòu)的爆發(fā)期,。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)最大的優(yōu)勢(shì)是利用寶媽的社交流量，切入二三四線城市的社區(qū)消費(fèi)需求,，但在他們還未進(jìn)入融資燒錢的混戰(zhàn)高潮之前,，這一核心優(yōu)勢(shì)卻率先暴露出弊端，或許將影響社區(qū)團(tuán)購(gòu)形成真正的風(fēng)口,。

拋開供應(yīng)鏈的固有缺陷,，創(chuàng)業(yè)者爭(zhēng)搶寶媽資源，側(cè)面說(shuō)明了其流動(dòng)性和管理不確定性的難題,。一方面,，大部分社區(qū)團(tuán)購(gòu)聘用團(tuán)長(zhǎng)的模式是傭金制，收入全靠提成,，這導(dǎo)致她們從小平臺(tái)跳到大平臺(tái)的“叛變”屢見不鮮,。另一方面，大批寶媽選擇重返職場(chǎng),，不再做社區(qū)團(tuán)購(gòu),。

所以，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)開始尋找穩(wěn)定性相對(duì)較高的人群做團(tuán)長(zhǎng),，比如居委會(huì)工作人員,，而從這個(gè)角度出發(fā)，物業(yè)手握社區(qū)戶主資源,，是最為穩(wěn)定的流量入口,。由此看來(lái)，若是開發(fā)物業(yè)在人貨場(chǎng)上具備的獨(dú)特資源,，所形成的商業(yè)模式在流量上實(shí)則是寶媽的大幅升級(jí),，更何況針對(duì)閑置空間、點(diǎn)位出租以及推廣活動(dòng),，物業(yè)也能在新零售場(chǎng)景上發(fā)揮更大價(jià)值,。

物業(yè)與新零售的結(jié)合已經(jīng)出現(xiàn)一批先行者。截至2018年12月初,，已經(jīng)上市的物業(yè)企業(yè)超過(guò)100家,，其中在香港上市的企業(yè)有8家。綠城,、恒騰網(wǎng)絡(luò),、彩生活、碧桂園等物業(yè)公司,，背景多摻雜互聯(lián)網(wǎng)和房地產(chǎn)等多股勢(shì)力,，他們對(duì)社區(qū)便利店的嘗試,，在新零售競(jìng)爭(zhēng)中具有典型的商業(yè)參考價(jià)值,。

比如綠城,，聯(lián)合鮮生活和易果,，以投資方式收購(gòu)了北京好鄰居連鎖便利店,，另外,，還自建便利店品牌“綠橙”,。

親身試水的畢竟還屬少數(shù),，更多的第三方社區(qū)新零售公司選擇與物業(yè)協(xié)同運(yùn)作,。以e家潔孵化的一站式生活便利店品牌“一心生活”為例,，其獨(dú)特的社區(qū)墻內(nèi)服務(wù)、物業(yè)前置倉(cāng)以及物業(yè)自持空間,，皆有賴于物業(yè)的準(zhǔn)入和開放,，由此形成了集零售、鮮花預(yù)定,、公益圖書角等便民服務(wù)于一身的多元化形態(tài),，而這些服務(wù)恰好可以利用物業(yè)具有的流量資源，擴(kuò)大消費(fèi)群體,。

兼顧成本與效率,，物業(yè)前置倉(cāng)將鏈接最后一環(huán)？

在社區(qū)流量上,，社區(qū)團(tuán)購(gòu)招攬的寶媽和物業(yè)持有的業(yè)主群等入口,，相對(duì)來(lái)講各有所長(zhǎng)，前者依靠熟人社交更容易獲取消費(fèi)者信任,，而后者流量大且更穩(wěn)定,。但物業(yè)所具備的線下資源，遠(yuǎn)不是類微商模式的社區(qū)團(tuán)購(gòu)可比,，尤其是閑置空間的轉(zhuǎn)化,，在搭建新零售服務(wù)鏈條、降低運(yùn)營(yíng)成本上,，將發(fā)揮關(guān)鍵作用,。

前置倉(cāng)就是例證。據(jù)一心生活的模式可見,，其與物業(yè)簽訂優(yōu)惠的整體年度租金,，物業(yè)提供小區(qū)地下室60平米，同時(shí)收取固定租金或銷售抽成,。直觀看倉(cāng)的成本,，相比社區(qū)夫妻店的“暗倉(cāng)”，一心生活前置倉(cāng)2元一平的成本更為低廉,，甚至它還可以作為一個(gè)前置分揀中心,。

但核心的是物流成本,。國(guó)泰君安零售團(tuán)隊(duì)發(fā)布了一份關(guān)于永輝的深度報(bào)告，從數(shù)據(jù)來(lái)看,，生鮮B2C由于缺乏規(guī)模效應(yīng),，需要冷鏈運(yùn)輸，100元客單價(jià)的物流成本仍舊高達(dá)20%-30%,；前置倉(cāng)模式可以把物流成本降到15%,；商超模式物流成本優(yōu)勢(shì)明顯，一般最后一公里配送費(fèi)7元,，以60元客單價(jià)計(jì)算,，物流費(fèi)用率為12%。

所以他們認(rèn)為傳統(tǒng)商超的物流最有規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì),，但一心生活的物業(yè)前置倉(cāng)則相對(duì)不同，因其在社區(qū)墻內(nèi),，距離,、員工配送所帶來(lái)的成本比一般前置倉(cāng)低很多，配送費(fèi)通常一單僅2元,，家政阿姨們的響應(yīng)速度也比其他到家服務(wù)更快,。

由此可見，物業(yè)前置倉(cāng)兼具成本和效率的雙重優(yōu)勢(shì),。而且值得一提的是,，一心生活的家政阿姨與社區(qū)團(tuán)購(gòu)的寶媽實(shí)質(zhì)相同，都可作為一個(gè)靈活的流量入口,。她們頻繁穿梭于多元化的消費(fèi)場(chǎng)景,，時(shí)間一長(zhǎng)很容易與業(yè)主建立社交關(guān)系，從而大大降低了信任成本,。來(lái)自河北農(nóng)村的劉阿姨說(shuō)到,，“每天多了揀貨送貨的基礎(chǔ)工資，活也不重比閑著沒(méi)事干要好,，還能跟業(yè)主搭上話多拉點(diǎn)家政活干”,。

她現(xiàn)在很喜歡跟社區(qū)里的業(yè)主聊天，而以前根本搭不上話,。

這同時(shí)也避免了一般前置倉(cāng)不帶有流量入口功能的弊端,。與盒馬鮮生所倡導(dǎo)的店倉(cāng)一體模式相比，無(wú)論是生鮮電商還是物流巨頭,，他們的前置倉(cāng)和店倉(cāng)一體的一個(gè)明顯差異,，就是不具備線下流量。而一心生活通過(guò)地上商鋪、展示位與前置倉(cāng)相互配合,，一方面可以深入切入社區(qū)廣告和其他推廣活動(dòng),，另一方面，地上商鋪天然具有引流功能,。

物業(yè)前置倉(cāng)作為新零售改造倉(cāng)儲(chǔ)物流的一種創(chuàng)新,，其實(shí)更大的前景在于成為社區(qū)便利服務(wù)的“基礎(chǔ)設(shè)施”，這樣便可鏈接到家服務(wù)的多個(gè)平臺(tái),，從而提高滲透率。

社區(qū)新零售“基礎(chǔ)建設(shè)者”的機(jī)遇與挑戰(zhàn),？

流量,、物流、支付,、物業(yè)和技術(shù),，五大關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施的突破共同促進(jìn)了新零售的發(fā)展，雖然目前來(lái)看,，這更像是阿里,、騰訊、亞馬遜等互聯(lián)網(wǎng)巨頭“承包”的戰(zhàn)場(chǎng),，但具體到社區(qū)的零售場(chǎng)景,，模式多元的創(chuàng)業(yè)者們未必沒(méi)有機(jī)會(huì)。尤其是物業(yè)本就屬于基礎(chǔ)設(shè)施之一,，社區(qū)便利服務(wù)商撬動(dòng)物業(yè),，改造的正是新零售的基礎(chǔ)設(shè)施。

一心生活的物業(yè)前置倉(cāng)可以算是其中的一種嘗試,，不過(guò)這種模式依賴與物業(yè)的密切合作,，隨著不斷有物業(yè)公司親身試水社區(qū)新零售，一心生活的商業(yè)模式一旦走通,，物業(yè)反過(guò)來(lái)是否會(huì)截?cái)嗯c第三方的合作而進(jìn)行照搬,，成了創(chuàng)業(yè)者新的顧慮。

短期內(nèi)這種情況的可能性不大,。我們看到,，即使是大型上市物業(yè)公司或房地產(chǎn)巨頭孵化的新物業(yè)，他們也更偏向于和第三方跨界合作,。比如蘇寧智慧零售業(yè)態(tài)店入駐碧桂園物業(yè),，遠(yuǎn)洋億家的億街區(qū)與繽果盒子簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，這些合作都說(shuō)明目前物業(yè)向零售業(yè)跨業(yè),，還存在巨頭都不輕易嘗試跨越的鴻溝,。

至于原因，零售技術(shù)和相關(guān)人才的匱乏,、業(yè)務(wù)積累的巨額投入,，都是阻礙因素,，更何況房地產(chǎn)和物業(yè)公司都在尋求輕資產(chǎn)運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)型，更不愿意自營(yíng)零售業(yè)務(wù),。

當(dāng)然,，第三方社區(qū)新零售創(chuàng)業(yè)公司的涌入，不可避免地加劇了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng),，但以物業(yè)為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的新商業(yè)模式,，較社區(qū)團(tuán)購(gòu)、社區(qū)生鮮店的一個(gè)明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，在于其補(bǔ)足了新零售的服務(wù)渠道,。這不僅僅表現(xiàn)在定位、體驗(yàn)和消費(fèi)人群的錯(cuò)位和互補(bǔ),，而且高頻服務(wù)品類和一站式的綜合場(chǎng)景相互配合,，有著更高的滲透力。

對(duì)蘇寧小店,、盒馬鮮生和一心生活簡(jiǎn)單做個(gè)對(duì)比,。同樣是面向社區(qū)固定消費(fèi)人群，蘇寧小店的商品傾向于日?？煜?、關(guān)東煮豆?jié){等早餐，品類更靠近傳統(tǒng)便利店,，一心生活則提供家用清潔工具租賃,、鮮花預(yù)定、公益健身器材,、公益圖書角等便民服務(wù),。前者智慧門店的落地成果尚未驗(yàn)證，后者能更直觀看出用戶流量和體驗(yàn)的升級(jí),。

盒馬鮮生面向一二線富裕階層,，從目標(biāo)人群即可與一心生活區(qū)分，但相比鮮活水產(chǎn),、肉類的剛性需求,，一心生活的日常快消同樣高頻,，并且可實(shí)現(xiàn)高頻帶動(dòng)低頻的聯(lián)動(dòng),。

在一心生活商業(yè)模式鋪開的過(guò)程中，物業(yè)在新零售布局中的獨(dú)特作用也借此發(fā)揮,。

物業(yè)挖掘社區(qū)商業(yè)曾一度受阻,，一心生活所提供的零售解決方案，其實(shí)也是物業(yè)的機(jī)遇，當(dāng)新零售主體反向加持物業(yè)的增值業(yè)務(wù),，同時(shí)物業(yè)核心資源被注入新生商業(yè)模式,，這未嘗不是一種共贏。