前言

1、品牌間的“價格戰(zhàn)”

品牌間的“價格戰(zhàn)”仍然存在，但是已沒有想象的那么激烈和混亂，而且并非是通達(dá)之間才存在這種競爭。其實(shí)快遞行業(yè)中，通過價格最容易分層的就是順豐與“通達(dá)系”，在快遞價格上，大眾的普遍理解就是順豐代表貴、通達(dá)系代表便宜，兩個價格層級的梯隊(duì)，根本不會存在所謂的價格之戰(zhàn)。這實(shí)質(zhì)上是以一種客戶而且是不熟悉快遞行業(yè)和快遞產(chǎn)品的客戶的心態(tài)來想當(dāng)然的定義。

稍有了解快遞產(chǎn)品概念的人就會知道，在各快遞公司業(yè)務(wù)拓展朝著綜合化方向發(fā)展（快遞、快運(yùn)、冷運(yùn)生鮮、電商、國際等）的當(dāng)下，產(chǎn)品交叉現(xiàn)象也更為普遍、價格競爭也更為激烈。當(dāng)下很難有某家快遞公司的產(chǎn)品服務(wù)可以做到一家獨(dú)大、與其他公司不存在競爭關(guān)系。

便于大家理解，用一個典型的例子來說明：順豐產(chǎn)品體系中的特惠件（原先叫電商特惠，現(xiàn)在叫順豐特惠），實(shí)際就是為了搶奪電商市場而推出的產(chǎn)品，公布價格僅僅相當(dāng)于順豐標(biāo)準(zhǔn)快遞的7折左右，與通達(dá)系的價格對比也是極具競爭力。而反觀通達(dá)系，也有時效類產(chǎn)品（類似于順豐的標(biāo)準(zhǔn)快遞，時效是否可以保證暫且不論），在一些區(qū)域內(nèi)（如同城、省內(nèi)）與順豐的標(biāo)準(zhǔn)快遞時效也可以形成有效的競爭。我們常常聽到的“順豐的價格比通達(dá)系還要便宜”，也正是因?yàn)橛猛ㄟ_(dá)系的某些優(yōu)勢產(chǎn)品價格與順豐的特惠產(chǎn)品價格對比形成的。產(chǎn)品同質(zhì)性、業(yè)務(wù)多樣性勢必會帶來品牌間的“價格戰(zhàn)”，且未來這種產(chǎn)品及帶來的價格戰(zhàn)將越來越多。

但當(dāng)下品牌間的價格競爭已不是“價格戰(zhàn)”的主戰(zhàn)場。常寄遞快遞的客戶基本都清楚各快遞企業(yè)的優(yōu)劣勢，也會根據(jù)自己的寄遞物品特性（安全第一還是時效第一或者是價格第一）去選擇快遞公司。如果快遞企業(yè)的服務(wù)滿足不了需求或客戶心理沒底，任你價格如何戰(zhàn)也未必能打動客戶。

隨著業(yè)務(wù)形態(tài)的多樣化、操作的標(biāo)準(zhǔn)化以及客戶需求的不斷提升，混亂的價格策略已不符合市場的規(guī)律，品牌間的“價格戰(zhàn)”已較多的轉(zhuǎn)化為服務(wù)能力提升、運(yùn)營操作優(yōu)化、技術(shù)手段革新的層面上。

2、品牌內(nèi)的“價格戰(zhàn)”

如果說品牌間的價格競爭是談?wù)?ldquo;價格戰(zhàn)”的理論對象，那么同一品牌內(nèi)部的價格競爭則是“價格戰(zhàn)”的真實(shí)戰(zhàn)場。通過價格搶占市場和客戶，最有可能成功的是搶同類目標(biāo)市場貨客戶，而同一品牌下的目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶又基本一致，無論是直營體系還是加盟體系均如此，這就導(dǎo)致了內(nèi)部的相生相殺甚至比外部更慘烈，而同一品牌內(nèi)部可以用的搶奪策略更多的集中在價格層面，從這個角度來說，企業(yè)內(nèi)部的“價格戰(zhàn)”要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于和嚴(yán)重于品牌間的競爭。

現(xiàn)在的客戶很少只在一個區(qū)域內(nèi)布點(diǎn)（即使有這一類的客戶，也不會是“價格戰(zhàn)”的主要目標(biāo)），這也就意味著客戶并非只能一對一的和同一品牌的某個業(yè)務(wù)單位（直營體系）或某個分公司（加盟體系）談判，客戶可以利用其分散的優(yōu)勢分別談判，誰給我的折扣（直營體系）或價格（加盟體系）最優(yōu)我就和誰簽訂合作。

對于加盟企業(yè)內(nèi)部的“價格戰(zhàn)”比較多見，也容易理解。分公司老板各自為戰(zhàn)，我談下來的客戶就是我的，和品牌關(guān)系并不大。我簽約了的客戶，即使在其他的分公司區(qū)域有發(fā)件，但是可以利用人脈資源和客戶保護(hù)政策實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域的收件，而非必須由客戶所在地分公司收件。這完全取決于分公司老板的資源情況及個人關(guān)系。

另外，直營體系內(nèi)部，看似沒什么“價格戰(zhàn)”可打，但如果具體到不同BU和不同區(qū)域的KPI考核指標(biāo)來看，價格競爭也是異常激烈。不同BU之間的“價格戰(zhàn)”主要體現(xiàn)在托寄物選擇產(chǎn)品的模糊性。比如：水果等特色商品的銷售和寄遞有專門的BU負(fù)責(zé)，也有獨(dú)立的產(chǎn)品存在，但實(shí)際仍有通過標(biāo)準(zhǔn)快遞“偷”業(yè)務(wù)量的行為。

每個區(qū)域都承接業(yè)務(wù)指標(biāo)，而直營體系的標(biāo)準(zhǔn)價格基本不會變動，但同時在標(biāo)準(zhǔn)之外會賦予折扣權(quán)限（相當(dāng)于加盟體系各分公司自己定價的權(quán)利），便于洽談業(yè)務(wù)。折扣作為一種價格工具，雖然可以設(shè)定指引和操作標(biāo)準(zhǔn)，但畢竟是一種事前行為和依賴主觀判斷的動作。

折扣的幅度多是按照對客戶預(yù)測的業(yè)務(wù)進(jìn)行判斷，不違背法律的前提下，即使業(yè)務(wù)未達(dá)到預(yù)期，協(xié)議期內(nèi)基本不會變動。而在同樣的折扣權(quán)限范圍內(nèi)（比如地區(qū)可以享受8折權(quán)限內(nèi)不報經(jīng)總部審批，直接決定），如果A地區(qū)給到9折，B地區(qū)可以給8折來搶奪，這只是一種完全符合規(guī)則的搶奪方法，至于其他的實(shí)現(xiàn)手段會更多，這里就不過多“泄密”（有意了解者可以直接聯(lián)系交流）。

相較于品牌間“符合規(guī)則”的價格競爭，同一品牌內(nèi)部的“價格戰(zhàn)”更為激烈。因此如何避免價格戰(zhàn)帶來的負(fù)面影響，更多在于企業(yè)內(nèi)部價格調(diào)控和利益平衡，這是市場很多人談及價格戰(zhàn)所忽略的重點(diǎn)！

3、“價格戰(zhàn)”要與“品質(zhì)戰(zhàn)”協(xié)同

既然稱為價格“戰(zhàn)”，也就意味著在議價和利潤之間、在短期利益和長遠(yuǎn)利益平衡的過程中還有空間可談，否則不會存在“價格戰(zhàn)”。但物料、操作、人工及管理等成本決定了“價格戰(zhàn)”總會有邊際和底線，可沒人愿意一直做虧本生意。

無論如何戰(zhàn)？最直接的目的是搶占市場或客戶，而最真實(shí)的目的是賺錢。如何才能優(yōu)雅、符合市場規(guī)律的賺錢？作為服務(wù)型企業(yè)，最終還是要在能提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)上下功夫。在最貼近客戶體驗(yàn)的收派端讓客戶可以簡單快捷下單、收派員按要求及時派送，在快件生命全過程可監(jiān)控、運(yùn)輸保障安全，在售后保障問題及時處理等才是王道。總之價格戰(zhàn)只是短期策略，長期還是要看性價比，“價格戰(zhàn)”要與“品質(zhì)戰(zhàn)”協(xié)同！