滴滴平臺再次發(fā)生乘客遇害事件后，其客服的處理效率和流程也飽受詬病。同樣是要面對廣大C端用戶，幾大快遞、快運企業(yè)的呼叫中心又是什么樣的運營模式呢？

在多次發(fā)生遇害事件后，滴滴終于宣布全國范圍內(nèi)下線順風(fēng)車業(yè)務(wù)。與此同時，針對客服的處理效率及流程問題，創(chuàng)始人程維表態(tài)，將新投入1.4億元專項資金加強安全客服團隊的建設(shè)，下決心摒棄客服外包模式，在今年年底前將自建客服團隊擴展至8000人。

1、消費者投訴的壓力每天都有

翻開幾大快遞、快運企業(yè)的官方微博，微博動態(tài)下的評論區(qū)可謂客戶投訴重災(zāi)區(qū)，除了對投遞服務(wù)的投訴，還有對客服的吐槽。

評論截圖

而對于來自消費者的投訴壓力，通達系幾位掌門人曾用「每天都有」來形容。

今年5月31日，由菜鳥網(wǎng)絡(luò)主辦的2018全球智慧物流峰會上，通達系快遞掌門人坐在一起進行了一場「對話：物流的下一個賽道」。在主持人提出的所有問題中，有一個問題，幾位掌門人的答案完全一致。

當(dāng)主持人問到關(guān)于消費者的投訴壓力「會不會傳到自己身上」時，五位掌門人一致地亮出寫在白板上的答案「Yes」。

對于如何處理用戶的投訴，百世集團總裁兼CEO周韶寧表示：「各方面的一線投訴，我們要求公司的管理人員每個人一段時間，比如一個月，要花多少時間去做客服，自己作為客服人員去聽，去了解我們服務(wù)的情況。在這個過程中去調(diào)查為什么會發(fā)生？怎么發(fā)生的？從而對癥下藥。」

在今年的百世快遞網(wǎng)絡(luò)大會上，周韶寧用一張金字塔結(jié)構(gòu)圖進行過一次消費者投訴心理分析：

金字塔圖

從圖中可以看到，大約有69%的用戶不滿意但不投訴，26%的人曾向一線服務(wù)人員投訴，只有5%的用戶會選擇正式投訴。

「但如果服務(wù)問題處理不好，可能剩下95%的人都不跟你做生意了。」周韶寧這樣說。

今年以來，《運聯(lián)傳媒》看到，通達系幾大快遞企業(yè)都開始在服務(wù)質(zhì)量上下重拳。從6月份起，作為C端用戶，筆者體驗到的一個明顯變化就是：無論是在小區(qū)還是在辦公樓，原來快遞員一般會在小區(qū)、辦公樓某個固定地點通知收件人下樓取件，現(xiàn)在他們都開始「送貨上門」。

據(jù)國家郵政局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，7月份開始，韻達、中通有效申訴率開始低于行業(yè)標(biāo)桿順豐；8月份，圓通、百世的有效申訴率也已低于順豐。

2、呼叫中心的幾種運營模式

呼叫中心按建立主體歸屬權(quán)限來分類的話，大概分成：外包型呼叫中心、自建+外包型呼叫中心、自建型呼叫中心。

從外包到自建，存在一個漸進式過渡的過程，主要取決于企業(yè)自身的需求以及企業(yè)的規(guī)模實力。一般來看：

外包模式，是一種輕資產(chǎn)的運營模式。

從規(guī)劃到部署耗時短，團隊規(guī)模具有一定靈活性；運維等方面也都由外包公司負責(zé)。但另一方面，企業(yè)客戶資料的安全性及保密性是一個問題，無法完全保障自身的數(shù)據(jù)不被泄露。

同時，由于業(yè)務(wù)具體開展人員是外包呼叫中心員工，其業(yè)務(wù)熟悉程度堪憂，而在具體業(yè)務(wù)管理上面也存在不小的難度，無法達到實時調(diào)度、實時管理。

自建模式，是相對重資產(chǎn)的模式。

從硬件部署、業(yè)務(wù)運營再到人員管理等方面來看，這種模式的建設(shè)成本較高。但優(yōu)勢在于企業(yè)管理的自主性強，與業(yè)務(wù)結(jié)合上也更為密切，其服務(wù)質(zhì)量更容易把控；另外，從長遠的角度來看，隨著企業(yè)發(fā)展壯大，自建的投資實際上屬于「一勞永逸」。

從目前《運聯(lián)傳媒》調(diào)查的情況來看，中通、圓通、順豐、德邦、安能、壹米滴答等企業(yè)都是自建，百世選擇自建+外包的模式；而外包模式結(jié)算的重要參照是業(yè)務(wù)量和服務(wù)質(zhì)量，其中服務(wù)質(zhì)量是衡量的重要標(biāo)準(zhǔn)。

按照地域分布來分類，可以分成總部直管、異地、總部+異地的分布式管理三種模式。

其中，中通快運、安能的呼叫中心放在總部；德邦、壹米滴答則放在異地，德邦的呼叫中心位于合肥，壹米滴答的呼叫中心位于西安；中通快遞、圓通速遞、百世集團、順豐則采用總部+異地的分布式管理模式。

3、服務(wù)質(zhì)量與成本之間的權(quán)衡

呼叫中心事關(guān)服務(wù)質(zhì)量，但同時，這又是一個勞動密集型的業(yè)務(wù)部門。因此在設(shè)立呼叫中心時，企業(yè)往往會在服務(wù)質(zhì)量與成本之間做權(quán)衡。從《運聯(lián)傳媒》調(diào)查的幾大企業(yè)的情況來看，他們選擇目前的運營模式的原因大致可分為以下幾種：

1）直接把控服務(wù)質(zhì)量

對于物流企業(yè)來說，服務(wù)質(zhì)量是重中之重，因此各大企業(yè)選擇自建呼叫中心，即使有外包也是小部分的外包。

2）降低成本

像德邦、壹米滴答，以及中通快遞、圓通速遞、百世集團、順豐這樣選擇異地、總部+異地的模式，所選擇的一些城市是基于當(dāng)?shù)赝恋刈赓U價格低、人力資源費用低，適合這種勞動密集型業(yè)務(wù)部門。

而且，目前呼叫中心位于總部的企業(yè)中，如中通快運，其總部是借用了快遞杭州分公司的辦公地點。今年7月份，中通快運總部項目已落地桐廬，投資總額超過20億，而其呼叫中心由總部直管，也隨之搬遷至桐廬。安能的呼叫中心在杭州總部，今年也已在華東、華南、華北等地成立項目客服部，專門針對大客戶和網(wǎng)點服務(wù)。

3）提高異常處理效率

從幾大企業(yè)在呼叫中心的部署城市來看，大多分布于江蘇、安徽、河北、廣州，要么距離企業(yè)總部近，要么位于區(qū)域輻射中心。

比如德邦、百世總部分別位于上海、杭州，江蘇、安徽兩省距離總部城市較近，便于管理以及問題及時處理；另外，河北是華北區(qū)域的輻射中心，廣州是華南區(qū)域的輻射中心，在各大區(qū)域出現(xiàn)異常時，由于總部話務(wù)量比較多，通過總部到達各省的信息，時間上會略有偏差，而各省或者各區(qū)域呼叫中心則可以提前介入，提高處理效率。

4）解決人員招聘問題

如果呼叫中心集中在一個地方，招人會比較困難，而分布到各省的話，人員需求相對不會集中，分布式運營可以解決招人問題。

5）利用城市的優(yōu)惠政策

德邦、安能、順豐、中通快遞、百世幾大企業(yè)在合肥都設(shè)有呼叫中心，據(jù)資料顯示，2016年，安徽省發(fā)布郵政業(yè)發(fā)展「十三五」規(guī)劃，將加快建設(shè)5大現(xiàn)代快遞樞紐，其中包括合肥，預(yù)計到2020年，將建成合肥一級快遞專業(yè)類物流園區(qū)，提升合肥環(huán)狀快遞產(chǎn)業(yè)園綜合承載力，基本建成合肥全國性快遞后臺服務(wù)基地（快遞呼叫中心）。

總之，經(jīng)過多年的發(fā)展，這些企業(yè)都已形成了一套相對成熟的運營體系。而針對客戶對服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量的需求，在細節(jié)上，還需要綜合考量和打磨。