侯毅：對新零售企業(yè)來說 單一壁壘遠遠不夠
日前，在新經濟100人舉辦的「零界·2018年CEO峰會」上，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅出席了“新零售”的專場論壇，并分享了創(chuàng)業(yè)經歷與盒馬鮮生在未來新零售的布局。
作為阿里巴巴進軍新零售的重要一環(huán)，盒馬鮮生于2016年3月獲得阿里巴巴1.5億美金投資，并與天貓超市、喵鮮生、易果生鮮等組成了阿里巴巴生鮮業(yè)務矩陣。
盒馬鮮生的“生鮮食品超市+餐飲+電商+物流”的打法，成效顯著，并在去年開始快速擴張，已成為新零售的風向標之一，但其較少談及自身的商業(yè)模式。創(chuàng)業(yè)邦整理了河馬鮮生創(chuàng)始人侯毅的分享干貨，以饗讀者。
門店結合生鮮電商
我2015年創(chuàng)業(yè)的時候已經50歲了，當時很多人很不理解我創(chuàng)業(yè)。因為我看到了這次機會，不做我會后悔。
2014年由于工作關系，我發(fā)現實體零售在互聯網時代是有價值的。當時調研發(fā)現，很多生鮮電商已經消失了。就在反思這個商業(yè)模式，它存在著兩個巨大缺陷：損耗很高，倉庫也沒有辦法處理，品類也不全。
當時就想，是不是用門店的方法解決生鮮電商？給門店加一個APP？當時的理論依據主要是說，實體門店已經解決了生鮮的問題，因為超市賣生鮮也是盈利的。
門店能否線上做？當時所有的O2O線上占5%以內，我們是線上創(chuàng)造店下。
打造十年后的核心競爭力
三公里以內能否快速送達，今天的快是電商核心競爭力，能否做一個高門檻的？京東當時是做一小時，我們在想能否30分鐘送達？后來也很幸運，這個物流體系設計出來了。另外，最核心的就是對門店的重新定義——我們能否把線上引到線下去？
我們花了大力氣推薦用戶使用我們的APP，因為我發(fā)現現在誕生了新的模式。原來PC時代不用電商，今天普遍不會用電腦購了，因為有手機。現在盒馬鮮生，50后、60后普遍都有智能手機，所以他們也很容易用智能手機在網上購物，盒馬里面出現的消費者相當人都是這樣購物。
盒馬的物流，是從第一天從無到有自己建的，今天我們的物流水平，我認為在這個電商行業(yè)里面是比較領先的。我們的B2B成本是中國電商成本做的一半。
第一天開始知道成本很高，我們的冷鏈倉、常溫倉、加工中心，包括我們上海建的中心、門店的物流體系、配送體系，第一天開始自己建的，每進入一個新的層次我們就重復這套體系。
我們要看新零售在最后競爭的是什么，這套體系一定會是未來的核心競爭能力。所以我今天咬緊牙關下定決心，一定是在第一時間建出來，所以我認為這個模式是電商里面最最重的。我們愿意付出我們的成本，我們打造未來十年的核心競爭能力，我們愿意這樣做。
新零售需要“數字化”
我們把“精益生產”這個理論用到了門店管理，我們把門店的所有崗位拆分成一個個具體的動作，每一個動作量化。所以說盒馬店里面有一個數字化終端，所有的動作都是用數字終端解決的。
另外，我們是復合工種，門店很多作業(yè)有各種實踐，早上收貨補貨，然后再撿貨，每個人有類似終端的機制。
我們首先是從物流的所有移動貨流拆解，收貨、上架、補貨、撿貨、打包，所有作業(yè)我們都是控制，計算機可以動態(tài)的調動這些崗位的分配。所有的功能，一個人可以選擇做幾個崗位的工作，讓人效得到最大化的提升。今天我們全部數字化以后，我們發(fā)現這樣的改變是很有幫助的。
我是中國最早寫代碼的，80年代的。我始終認為技術是工匠，不要把它神化，更多是CEO的管理思想是什么？
我們在零售業(yè)有這樣一句話，ERP是CEO思想的體現，你想怎樣管理這個企業(yè)，你就標準化規(guī)范化，設計系統(tǒng)怎么做，把思想變?yōu)闃藴驶Ｔ陂T店里面，我們所有的這些標準化流程都用系統(tǒng)去實現，只要跟著系統(tǒng)走就可以。但系統(tǒng)更多是商業(yè)模式的賦能，是實現路徑，所有的經營思想理念是CEO應該考慮的事情。
讓壁壘“多元化”
今天做單一品類基本上沒有了，今天能夠做大，能夠生存下來是有大的產品線。做一個單一品類，我估計未來不會有很高的行業(yè)壁壘。單一壁壘是遠遠不夠的。
我們一方面在快速起來，另外我們在多行業(yè)進行探索，用新零售的方法論去深度重構那些美發(fā)行業(yè)、修理行業(yè)、親子行業(yè)等不同的行業(yè)。
在跨區(qū)方面，我們也在找一些傳統(tǒng)的零售企業(yè)合作，比如大潤發(fā)等。我們兩條路同時走——一條路是盒馬這種模式成熟之后快速復制；另一條路是線下零售存量市場很大，有沒有可能盒馬把這種模式賦能給他們。我們還在嘗試。
新零售與傳統(tǒng)零售本質區(qū)別是很大的，新零售的核心是以客戶價值為驅動的，傳統(tǒng)零售業(yè)里面是成本驅動，這兩個理念目前沖突是最大的。我們新零售早期商品不完善，這個經濟效益不是很理想這是必然的趨勢，盒馬也是花了一年多的時間在迭代。
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