剛剛落下帷幕的博鰲亞洲論壇2018年年會中提到“新零售：新概念還是新趨勢？”，再次將零售業(yè)推向風口浪尖。新零售，儼然已不是一個新的話題。近幾年，各大互聯(lián)網(wǎng)電商和傳統(tǒng)零售巨頭對零售業(yè)的各種創(chuàng)新探索從未間斷，此次博鰲亞洲論壇“智慧產(chǎn)業(yè)如何服務美好生活”分論壇發(fā)表的《2018“美好生活”智慧零售白皮書》就圍繞阿里、蘇寧等巨頭的布局進行了深度剖析，研討未來零售業(yè)的走向。

電商歷經(jīng)多年發(fā)展，市場日趨飽和，線上流量紅利正在逐漸消失，增長遭遇“天花板”。從2015開始，電商就發(fā)現(xiàn)線上的獲客成本越來越高，甚至超過了線下，轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下場景獲取更低成本流量成為共識。同時，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)更迭，線下零售也亟需用移動支付、大數(shù)據(jù)等技術(shù)革新線下消費場景和消費社交。

在這種情況下，線上企業(yè)向線下賦能的需求越來越強烈，線下企業(yè)尋求線上突破，使得線上線下企業(yè)之間出現(xiàn)了一系列重大的并購、入股等資本運作事件，零售行業(yè)的競爭格局進入了一個徹底重組的時期。其中，阿里、騰訊、蘇寧并購步伐最為激烈，基本瓜分了雙線商超體系，形成零售領(lǐng)域三足鼎立的局面。

以“新零售”為旗號的阿里基于大數(shù)據(jù)，對人、貨、場的重構(gòu)，從具有控制力的商業(yè)場景切入互聯(lián)網(wǎng)改造，然后規(guī)模化復制，進而搶灘市場。自從2016年，馬云提出“新零售”概念以來，阿里一方面注重零售資源積累，加速線下零售布局：相繼戰(zhàn)略入股三江購物、聯(lián)華超市和新華都和東方股份，持有大潤發(fā)、歐尚的母公司高鑫零售36.16%股權(quán)，投資建材家具連鎖商場居然之家54億元，獲股15%。另一方面，阿里也在各種模式、各個業(yè)態(tài)以自營的方式進行了嘗試，如打造盒馬鮮生、零售通、淘咖啡無人便利店等新興業(yè)務。

不同于阿里的巨額控股收購，騰訊則是以少數(shù)股權(quán)為主，更多利用自身超強的連接能力，包括流量資源、云技術(shù)、支付能力等優(yōu)勢，賦能電商平臺和線下零售。時至今日，騰訊旗下已形成各不相屬的八大新零售派系，線上的電商平臺有京東、唯品會、拼多多、美麗聯(lián)，線下實體包括萬達商業(yè)、永輝、家樂福、海瀾之家。

與這兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭不同的是，從實體零售起家的蘇寧一直堅持以內(nèi)生發(fā)展為主的戰(zhàn)略。一方面，蘇寧從線下賣場發(fā)展到線上商城，實現(xiàn)線上線下一體化；另一方面，蘇寧的品類從電器擴展到母嬰、生鮮、超市、便利店等多種零售業(yè)態(tài)并舉，產(chǎn)業(yè)布局也從零售拓展到零售、物流、科技、置業(yè)、金融、文創(chuàng)、體育、投資八大產(chǎn)業(yè)并舉。

圍繞智慧零售新生態(tài)體系的建設(shè)，蘇寧悉心布局全產(chǎn)業(yè)鏈，走并購整合的投資路線。早期收購香港鐳射，日本樂購仕，加速國際市場的拓展；參與聯(lián)通混改，為蘇寧O2O全渠道建設(shè)按下快捷鍵；收購母嬰類電商紅孩子、投資母嬰垂直平臺辣媽幫升級品類精細化運營；投資迪亞、八天在線，加速拓展線下布局；入股易果生鮮加碼電商生鮮布局；，收購天天快遞、設(shè)立300億物流基金，加速蘇寧物流與其他產(chǎn)業(yè)融合，補齊社會化短板；與恒大聯(lián)手，強大了地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，為線下開疆拓土加持砝碼……蘇寧投資并購遍地開花，加速細分領(lǐng)域的拓展，全面布局智慧零售。

同時，蘇寧深化產(chǎn)業(yè)布局，推進全產(chǎn)業(yè)融合，構(gòu)建一個包羅萬象的用戶生態(tài)系統(tǒng)。蘇寧將八大產(chǎn)業(yè)壁壘，打通會員體系，實現(xiàn)“一賬通”，形成全渠道、全場景、全業(yè)態(tài)的數(shù)據(jù)開放共享的局面，為跨行業(yè)倒流。同時，通過大數(shù)據(jù)，細分了解用戶，感知消費、預測消費趨勢，引導生產(chǎn)制造，為消費者提供多樣、個性化的產(chǎn)品和服務，這也是蘇寧智慧零售生態(tài)系統(tǒng)的核心所在。

由清華大學經(jīng)濟管理學院中國零售研究中心常務副主任李飛擔任學術(shù)顧問、上海金融與法律研究院研究員傅蔚剛擔任外部專家的《2018年“美好中國”智慧零售白皮書》指出，如果說阿里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是希望向線下賦能，向線上引流，那么蘇寧就是在集團內(nèi)部相互賦能，相互引流。蘇寧的這些戰(zhàn)略規(guī)劃與實施，其本質(zhì)還是以零售為出發(fā)點，相繼進入金融、物流、地產(chǎn)、文創(chuàng)等新的戰(zhàn)場，最終實現(xiàn)與零售業(yè)務相輔相成的效果。