在將餓了么納入囊中之后,，阿里的新零售版圖變得更加完整、也更加恐怖起來。

早些時候,，大潤發(fā)的創(chuàng)始人黃明端辭掉董事會主席的職位,，由投資方阿里巴巴的CEO張勇空降接替。隨后,，黃明端說了這么一句話：「贏了所有對手,，卻輸給了時代?！?/p>

在大陸市場,，大潤發(fā)曾經(jīng)頂住了沃爾瑪、家樂福這些洋巨頭來勢洶洶的競爭,，也從華潤萬家,、永輝、百聯(lián)等本土群狼口中奪食,，營收多年保持第一,，這是難以抹去的經(jīng)營桂冠。

然而,，就是這么一個零售業(yè)的巨擘,，在面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)突變的時代背景時，也難免出現(xiàn)「服老」的疲憊,，用黃明端自己的話來說,，做賣場已經(jīng)到了很辛苦的階段，必須通過引入外援來找到新的增長點,。

而阿里對待這種已經(jīng)建立手足關(guān)系的合作伙伴,，則表現(xiàn)出了極為慷慨和務(wù)實主義的姿態(tài)：「過去半年阿里沒往大潤發(fā)派人，但把所有的新零售經(jīng)驗和產(chǎn)品毫無保留的給了我們,?！?/p>

更重要的是，這種關(guān)系只是阿里操盤零售行業(yè)的一個縮影——或者說一份范本——它所瞄準(zhǔn)的,，是可復(fù)制,、規(guī)模化,、全鏈路的推廣落地,，所謂新零售和舊零售的更迭，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是有沒有使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的分別,，它涉及到從觀念水位到組織架構(gòu)的脫胎換骨,，賦能只是其中最為顯性的一環(huán)。

美妝品牌林清軒創(chuàng)始人孫來春是這么說的：「當(dāng)我們決定要開始做新零售,，第一件事就是公司內(nèi)部組織改造,，將電商部門與線下門店管理部門徹底打通,，新零售需要思維和組織架構(gòu)保持一致?！?/p>

心齊才能辦大事,。

2017年，電商渠道的交易規(guī)模占到中國社會零售總額的大約15%,，也就是7萬多億的盤子,，其中8成的份額是由阿里系和騰訊系（京東）瓜分。

當(dāng)然這么并列不算妥當(dāng),，就像你和巴菲特站在一起的合計財富值,，并不能分別反應(yīng)你們二人的真實身價。如果不是有意偏袒的話,，那么承認(rèn)阿里在線上領(lǐng)域已經(jīng)具有獨占性的壁壘,，其實不算特別主觀的判斷。

問題在于,，線上增長的空間已經(jīng)相當(dāng)逼仄,，無論是流量、用戶還是滲透力度,，做大蛋糕的一切想象都在指向線下,，是大大小小的商超、便利店,、小賣鋪構(gòu)成了解決長尾消費的毛細(xì)血管,，而「皮之不存，毛將焉附」的道理,，放之四海而皆準(zhǔn),。

所以互聯(lián)網(wǎng)公司現(xiàn)在不太喜歡談?wù)摗割嵏病梗《氖浅錆M和氣生財意味的「賦能」,，就是我把技術(shù)能力賦予過去,，扶持符合新經(jīng)濟生態(tài)的多樣化物種。

天貓新零售平臺事業(yè)部正在面對一個又一個以前從未打過交道的客戶：它們不再是那些開著淘寶或者天貓網(wǎng)店,、或者至少雇傭了TP公司協(xié)助打理業(yè)務(wù)的電子商務(wù)?？停且欢纫詾閿?shù)字經(jīng)濟與己無關(guān),、把生意建立在實體門店之上的各色品牌商家,。

就像史詩文學(xué)里所記載的，該來的終究會來,，早一點還是晚一點,，其實區(qū)別不大。

若是以「人貨場」的三要素來作出評估,，那么以阿里為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司,，實際上是在過去二十年的時間里,，掌握了「人」這個核心資源，并有了「挾天子以令諸侯」的本事,。

馬云之所以敢于聲稱數(shù)據(jù)就是未來的石油,，是因為阿里幾乎能夠繪制中國所有具有消費能力,、帶有網(wǎng)絡(luò)身份的用戶畫像,，而它在體量如此龐大的今天仍然能夠保持高速增長，正是取決于對于存量數(shù)據(jù)的挖掘效率,。

有了圍繞「人」構(gòu)建出來的場景依賴,，包括賬號系統(tǒng)、支付習(xí)慣,、社交關(guān)系,、配送網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)資產(chǎn),、電子錢包等等籌碼,，阿里才有底氣去向把持著剩下「貨」和「場」兩大要素的零售商推銷融合方案。

事實上,，「貨」所代表的供應(yīng)鏈管理,、「場」所代表的門店終端設(shè)施，也都在被互聯(lián)網(wǎng)公司逐層滲透,，加以改造,。

至于阿里在不斷建立新的商業(yè)生態(tài)過程里積累下來的有關(guān)如何教育市場的經(jīng)驗，可以歸納為十個字：「賣家教賣家,，賣家學(xué)賣家,。」

從淘寶時代開始,，平臺生長出來的頭部賣家,，就是其余賣家的學(xué)習(xí)對象，而阿里居中調(diào)度的,，則是幫助先進(jìn)帶后進(jìn),、用實例論證程序，平臺不必自賣自夸,，商家自然會去關(guān)注最掙錢的同行是怎樣做的,。

所以，在上個月月底舉辦的天貓新零售公開課上,，天貓總裁靖捷向著臺下2500名品牌商家強調(diào),，阿里并不是要給出一個標(biāo)準(zhǔn)的答案，而是鼓勵分享——包括天貓自己的——無數(shù)次試錯沉淀下來的成功經(jīng)驗,。

于是,，「每次天貓新零售公開課的主角都是是商家分享,，我們發(fā)現(xiàn)每一場會議之后，商家會自發(fā)組建新零售交流釘釘群,，隨時相互分享新零售的心得成果,。」

另一方面,，要說阿里和騰訊在解決方案的推行上所存在的細(xì)微差異,，那就是阿里更加偏向于在商戶的流水（GMV）里抽傭，其邏輯在于我?guī)湍銈冎亟松虡I(yè)形態(tài),，每一筆交易都浸泡著新零售的心血結(jié)晶,，所以分賬勢必建立在收入結(jié)構(gòu)之上，按百分比談判的主張,，也繼承了電子商務(wù)的游戲規(guī)則,。

而騰訊則相對青睞收取工具的租金，它自視沒有能耐去教商家怎么做生意——是盈是虧,，取決于你們自己的本事——而我的商業(yè)利益,，汲取自支付費率、拉客流量,、計算資源這些業(yè)務(wù),，它同樣是上層建筑的遺產(chǎn)，即定位于「連接器」的愿景,，求輕避重,。

深度捆綁還是萍水相逢還是，自在人心,。

理解了這個層面的異同,，也就能夠理解這兩大巨頭的進(jìn)擊和野心，它們已經(jīng)各自在線上擁有了龐大的帝國疆域,，且已形成自然而暫時的平衡,，新的硝煙，一定會在尚未全面染指的線下點燃,。

而零售業(yè),，就是當(dāng)下的橋頭堡。