時間：2018-04-03 17:12:17 點擊：次
來源：億歐網(wǎng) 作者：

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如果說近些年聽到什么詞最多，一定不會缺少新零售，可以說現(xiàn)在一個企業(yè)不提新零售,，都不好意思出去和別人聊天,，那么新零售到底是什么？產(chǎn)生的背景是什么,？有哪些核心環(huán)節(jié)？參與新零售的企業(yè)都有哪些布局？又會對物流企業(yè)會帶來怎樣的沖擊,？有哪些機遇與挑戰(zhàn)？本文將為你全面剖析新零售,，以及對物流企業(yè)啟示,！

要搞清楚新零售到底是什么，首先我們需回答以下兩個問題：

①新零售產(chǎn)生的背景是什么（即是為了解決怎樣的問題,？）

②新零售的核心環(huán)節(jié)有哪些（即新零售有怎樣的能力要求,？）

在搞清楚這兩個問題后，我們將對參與新零售的玩家及其優(yōu)劣勢做一簡要對比分析,，并著重分析物流企業(yè)在新零售趨勢下的機遇與挑戰(zhàn),，最終對物流企業(yè)切入新零售提出建設(shè)性建議,。

一、新零售產(chǎn)生的背景

新零售如果用一句話來代替就是：線上+線下新商業(yè)模式,，那么這種模式為何提出,，從馬云做電商時講過的“要干掉實體店，電子商務(wù)將取代實體零售”,，到現(xiàn)又說“電子商務(wù)很快會被淘汰,，未來必須線上線下相結(jié)合”，那么從“電子商務(wù)要干掉實體店”到“電子商務(wù)很快被淘汰”如此大逆轉(zhuǎn),，到底發(fā)生了什么,？物流一圖認為，主要有兩方面原因,，一是線上流量出現(xiàn)瓶頸,，需找新的流量載體（線下門店）；二是因為客戶的需求發(fā)生了變化,，需要新的商業(yè)模式予以滿足客戶的這種變化：

1,、線上流量瓶頸

①網(wǎng)購增量空間收窄：通俗的說就是現(xiàn)在網(wǎng)上購物已經(jīng)普及，消費者增量空間不大（網(wǎng)購人數(shù)規(guī)模增速放緩）,，幾家電商目前重點都是存量客戶的爭奪,；加之人均包裹數(shù)增速也在放緩，反應(yīng)線上消費者潛力挖掘殆盡：

→網(wǎng)購用戶增速及人均包裹數(shù)增速均放緩：

②品類線上滲透率遇到瓶頸：也就是網(wǎng)上買到的東西已經(jīng)相當齊全,，滲透率較低的生鮮,、奢侈品等垂直電商也在逐漸補齊網(wǎng)購品類，通過補全線上商品新品類促進消費的機會也不大：

→較低滲透率品類垂直電商興起,，天貓京東也在對這些品類進行補充：

③線上獲客成本持續(xù)攀升：隨著電商平臺各商家競爭越發(fā)激烈,，平臺資源稀缺，導致原來在電商平臺節(jié)省的線下租金又交給了電商平臺,，再加上郵費成本,，線上線下價格逐漸趨同化，價格競爭力隨之消失,，部分客戶轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下,，而線下流量空間巨大：

→線上零售額僅占社會總消費品銷售額的14%左右，線下實體零售額空間大：

隨著線上增速放緩,，電商企業(yè)需提前需找新的增量載體,，線下是一個不錯的選擇。

2,、滿足客戶新需求

除了線上潛力瓶頸外,，新零售很重要的一個內(nèi)生力量是消費者新的需求倒逼商業(yè)模式升級：隨著消費升級，客戶需求越來越多，要求也越來越高,，從C2C電商滿足消費者價格需求，到B2C電商滿足消費者商品及物流品質(zhì)的需求,，到現(xiàn)在消費者對商品個性化的新需求,，催生出了C2M商業(yè)模式（消費者畫像推動產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)）：

→消費者需求升級，帶動新的商業(yè)模式產(chǎn)生：

C2M的商業(yè)模式下，消費者需要更全更好的商品,、更高性價比,、更快的物流及店內(nèi)體驗，而這些要求的核心都要解決線上線下融合的問題,，發(fā)揮雙方優(yōu)勢,，激發(fā)新的消費潛力：

→C2M的商業(yè)模式下，消費者產(chǎn)生諸多新的需求,，而核心是線上線下融合：

→線上線下融合，激發(fā)新的消費潛力：

線上線下結(jié)合可以發(fā)揮雙方優(yōu)勢促消費

1,、線上數(shù)據(jù)：通過海量數(shù)據(jù)對商圈周邊客戶進行客戶畫像,，從而精準鋪貨；

2,、線上SKU：門店APP線上引流,，線上海量商品彌補線下SKU不足的缺點；

3,、線上宣傳：線上互聯(lián)網(wǎng)對線下門店進行大面積宣傳,，如盒馬鮮生、超級物種等,；

4,、線下數(shù)據(jù)：線下數(shù)據(jù)分析店內(nèi)商品庫存，預測每日銷量,，向上游提出采購需求,，不斷貨也不滯銷；

5,、線下體驗：可實現(xiàn)線上商品線下體驗和及時獲取,、也可店到家配送，提高客戶體驗。

綜上我們可以看出,，新零售商業(yè)模式中,，線上數(shù)據(jù)及線下門店載體是新零售的兩個核心環(huán)節(jié)，其中數(shù)據(jù)可以預測消費者需求,，門店可以讓客戶體驗并獲即時獲取所需,，除此之外“品牌商到店”以及“店到家”物流環(huán)節(jié)也相當關(guān)鍵。即線上數(shù)據(jù),、線下門店載體,、以及物流環(huán)節(jié)共同組成了新零售的三大核心環(huán)節(jié)。

第二部分,，將給大家介紹新零售的三大核心環(huán)節(jié)（也是新零售的核心要求）,，并討論參與新零售企業(yè)各環(huán)節(jié)的優(yōu)劣。

→參與新零售的三類企業(yè),，即傳統(tǒng)電商,、傳統(tǒng)線下和快遞物流企業(yè)：

二,、新零售的核心環(huán)節(jié)

從上面我們知道,，新零售核心環(huán)節(jié)總結(jié)起來可分為三大部分，第一：線上客戶畫像,；第二：線下門店載體,；第三倉干配的物流能力支撐，以上三部分組成一個完整的新零售供應(yīng)鏈,。而傳統(tǒng)供應(yīng)鏈向新零售供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變,，用一句話概括就是大數(shù)據(jù)推動下、去經(jīng)銷商中間環(huán)節(jié)的新的供應(yīng)鏈模式：

→傳統(tǒng)供應(yīng)鏈向新零售供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型示意圖：

下面物流一圖將對三個核心環(huán)節(jié)進行詳細解讀,，并對各類型企業(yè)能力進行簡要對比,。

1、線上數(shù)據(jù)

線上數(shù)據(jù)主要用途是對社區(qū)進行消費者畫像,，從而指導零售門店按范圍內(nèi)消費人群特點進行鋪貨（即C2M：以客戶數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品設(shè)計,、采購研發(fā)和生產(chǎn)，滿足客戶個性化需求的商業(yè)模式,。）

在客戶數(shù)據(jù)方面,，因電商平臺因有海量客戶數(shù)據(jù)積累、詳細的客戶數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)挖掘能力,，在這方面具有絕對優(yōu)勢,，所以電商企業(yè)更具備實踐新零售的先天條件,，與其他企業(yè)對比如下：

→三類企業(yè)客戶數(shù)據(jù)類型及其優(yōu)劣勢分析：

因此為了獲得更為全面詳細的客戶畫像，傳統(tǒng)線下和快遞企業(yè)應(yīng)多與掌握消費者數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)展開緊密,，如BAT（順豐與騰訊云的合作,，并推出自己的數(shù)據(jù)產(chǎn)品——數(shù)據(jù)燈塔）。

2,、線下門店

門店載體按輻射面積可分為社區(qū)門店和商圈門店,，社區(qū)門店主要指小區(qū)內(nèi)零售商店（如京東便利店和天貓超市），而商圈門店指核心商業(yè)街,、百貨大廈或大賣場內(nèi)的綜合門店（如盒馬鮮生和超級物種），兩種載體在店鋪面積,、消費者覆蓋等方面有較大區(qū)別,，這也直接決定了店內(nèi)SKU數(shù)量及功能區(qū)別，當然對新零售線上線下能力要求也有較大區(qū)別,，具體區(qū)別如下：

→社區(qū)門店與商場門店載體,，對數(shù)據(jù)及門店功能的要求不同：

兩方面區(qū)別對比反應(yīng)兩種載體對數(shù)據(jù),、門店功能、貨品預測和補貨能力要求相差巨大,。因商場門店資產(chǎn)極重,，僅適合電商巨頭與傳統(tǒng)線下巨頭強強聯(lián)手，一個提供海量數(shù)據(jù)供線下客戶畫像,，一個提供線下頂級商圈門店資源,、SKU品類管理經(jīng)驗，和強大的供應(yīng)商資源,，共同保證店內(nèi)商品選擇,、預測銷量和及時補貨。

而快遞企業(yè)因缺乏支撐大范圍商圈海量客戶數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)量更適合做社區(qū)門店客戶畫像）,，并且快遞企業(yè)較大零售門店管理能力有限（可嘗試社區(qū)店小面積管理）,。筆者認為更適合參與社區(qū)門店前端采購運輸、末端配送到家的物流環(huán)節(jié),，與雜貨鋪或便利店展開合作（如順豐優(yōu)選,，百世店加）。

3,、物流環(huán)節(jié)

線上客戶大數(shù)據(jù)和線下門店為載體的基礎(chǔ)下,，支撐新零售發(fā)展的物流供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)也尤為重要，即“品牌商到店”環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈優(yōu)化,，和“店到家”環(huán)節(jié)的配送,。在新零售商業(yè)模式對物流提出了三個新的要求,，分別為：去分銷環(huán)節(jié)、供應(yīng)鏈整合及數(shù)據(jù)打通,、以及倉到倉的動態(tài)調(diào)撥能力：

①去分銷環(huán)節(jié)：即砍掉多級經(jīng)銷倉,，品牌商直接到物流企業(yè)總倉(TC倉)、再到區(qū)域倉（RDC）,，目的是降低產(chǎn)品流通成本,，提高流通效率，反應(yīng)到消費者身上就是高性價比,、快速的獲取商品：

→去分消化示意圖：

②供應(yīng)鏈整合及數(shù)據(jù)打通：為了讓各環(huán)節(jié)銜接,，需要物流的支持，主要為供應(yīng)商→倉,，倉→店,，店→家三個環(huán)節(jié)的物流整合能力，以及供應(yīng)商,、倉,、店、客戶之間的數(shù)據(jù)打通,，反應(yīng)到消費者身上就是及時的獲取所需商品：

→工商聯(lián)整合及數(shù)據(jù)打通示意圖：

③倉倉動態(tài)調(diào)撥能力：以孤島形式靜態(tài)管理各級庫存及運輸線路的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)面臨極大挑戰(zhàn),，未來將初步實現(xiàn)庫存之間、線路之間的動態(tài)調(diào)配：

→倉倉動態(tài)調(diào)撥能力示意圖：

在了解新零售各環(huán)節(jié)后,，再帶大家梳理一下目前新零售參與者在各環(huán)節(jié)的布局情況,。

三、新零售參與者布局

1,、傳統(tǒng)電商企業(yè)

傳統(tǒng)電商企業(yè)資金流充足,，各環(huán)節(jié)采用自建或收購的方式迅速補全，核心能力是技術(shù)和數(shù)據(jù)優(yōu)勢,、宣傳能力,、以及平臺供應(yīng)商資源。目前主要參與者為天貓和京東,。兩者品牌商基本都是入駐平臺的品牌商,，而物流環(huán)節(jié)，天貓多采用整合,，京東多為自建,，另外雙方在門店到家環(huán)節(jié)的資源搶奪戰(zhàn)也火藥味十足：

①入倉環(huán)節(jié)：阿里為外包給快運公司做，倉則以自營天貓倉和外包倉混合,；京東則利用自建京東物流和倉儲資源,。

②落地配環(huán)節(jié)：阿里整合五大落地配公司成立杭州喵遞宅配；京東則更多是依賴自建的京東物流,。

③末端店整合：商場方面天貓推出盒馬鮮生,，京東推出7Fresh,；社區(qū)門店方面天貓推出天貓便利店加盟，入駐上海十足便利,，京東自建京東便利店和無人超市,，入駐711、羅森和全家等便利店,；在服裝品牌方面,，天貓與五大男裝品牌門店深度合作，京東聯(lián)合騰訊入股海瀾之家,。

④末端配送環(huán)節(jié)：阿里全資收購餓了么,，并自建盒馬鮮生配送團隊。京東則收購新達達,，并組建京東到家配送團隊,；

⑤末端代收環(huán)節(jié)：阿里推出菜鳥驛站，并收購速遞易,。京東加盟代收點,，并自建京東快遞柜,。

→傳統(tǒng)電商企業(yè)對新零售環(huán)節(jié)的布局梳理：

2,、傳統(tǒng)線下企業(yè)

傳統(tǒng)線下企業(yè)優(yōu)勢是SKU品類管理、網(wǎng)絡(luò)終端和強大的供應(yīng)商資源,，消費者線下體驗好,，物流方面多為外包或自建，門店環(huán)節(jié)包括社區(qū)和商場店,，如永輝旗下的永輝便利店,、以及步步高旗下的匯米吧便利店；商場環(huán)節(jié)方面,，永輝推出超級物種,，步步高推出鮮食演義。

→傳統(tǒng)線下企業(yè)對新零售環(huán)節(jié)的布局梳理：

對于傳統(tǒng)電商與傳統(tǒng)線下巨頭新零售案例詳細講解可參考上期作品《無人超市,、7Fresh,、鮮食演義——騰訊系新零售勘查實錄》。

3,、快遞企業(yè)

快遞企業(yè)則在物流環(huán)節(jié)表現(xiàn)出強大優(yōu)勢,，入倉和落地配環(huán)節(jié)，順豐,、通達目前都已推出快運業(yè)務(wù),，且通過自建或者整合布局有一定量的倉儲資源。另外在末端門店,、社區(qū)代收方面也都均有布局：

①門店布局：順豐推出順豐優(yōu)選,，百世為百世店加,，圓通試水生鮮門店媽媽菁選，申通四川鋪點巨賢百味,，而中通和韻達則選擇與無人貨架或便利店合作,。

②社區(qū)代收：順豐、中通,、申通和韻達共同投資豐巢快遞柜,，順豐投資末端代收樂收，百世推出百世鄰里代收,，圓通早已布局媽媽驛站,。

③末端配送：順豐以自有同城配+百度騎士（順豐與百度外賣成立合資公司），而通達系目前也在籌建自營B網(wǎng)同城快遞,。

→快遞企業(yè)對新零售環(huán)節(jié)的布局梳理：

不得不說,，2018年是新零售末端資源整合之年，各類企業(yè)紛紛布局新零售,，尤其是對末端門店載體的資源進行搶占尤為明顯,。

從京東將入駐3000家全家便利店、順豐計劃未來一年”快遞+便利店“模式要達到4500家,、餓了么參與圓通媽媽驛站商品配送,、美團參與海瀾之家配送、京東和騰訊入股步步高,、近日品駿也開始布局生鮮超市,，其本質(zhì)都是對新零售末端的資源搶占或建設(shè)。

那么目前快遞物流企業(yè)都有哪些優(yōu)秀的新零售案例,？最后物流一圖將以百世店加和順豐優(yōu)選為例,，解讀新零售下物流企業(yè)的局部，并討論快遞物流企業(yè)切入新零售的方向,。

四,、物流企業(yè)新零售案例

案例一：百世店加

以物流為支撐構(gòu)建的B2B電子商務(wù)平臺，去中介化為品牌商提升覆蓋率和效率,，為零售終端提供一站式訂貨服務(wù)和統(tǒng)一倉到店物流配送,。2017年百世店加已入駐店鋪36.38萬家，相比2016年增長47%,，2017年收入22.26億,，相比2016年增長297%。

百世店加流程：零售終端APP下單采購→百世店加倉配貨→百世物流倉到店運輸,。百世店加加盟商只需注冊APP下單完成采購即可：

→百世通過倉儲資源和百世店加加盟,，參與新零售前段采購運輸環(huán)節(jié)：

百世倉干配的物流能力為百世能“干掉“代理商的前提,，去中介化后，可為品牌商和終端零售店均帶來價值,，還能給百世集團其他業(yè)務(wù)帶來收入：

1,、對于品牌商：可以降低分銷復雜度、降低批發(fā)商對接,，從而為品牌商降本增效,；

2、對零售終端：可以優(yōu)質(zhì)價格拿到貨源,，且可通過APP下單即可,，為采購降本增效；

3,、對于百世物流：不僅可以通過B2B訂貨平臺帶來百世店加收入,，還可以帶動物流、倉儲業(yè)務(wù)的收入增長,。

因此快遞公司可借鑒百世店加模式,，充分利用自身倉儲和物流資源，與零售店進行合作,，對其提供采購運輸服務(wù),，并借此與品牌（貨源）達成全國分銷合作,。不僅對上游品牌商可以賺取干線運輸和倉儲費用,，還能帶來通過對末端門店采購賺取差價帶來收入。

案例二：順豐優(yōu)選

順豐行業(yè)解決方案：為客戶提供全方位綜合解決方案的能力,，延伸至前端的產(chǎn),、供、銷,、配等環(huán)節(jié),，以客戶需求為中心，為客戶提供倉儲管理,、商業(yè)智能,、銷售預測、大數(shù)據(jù)分析,、供應(yīng)鏈金融等一體化的綜合物流服務(wù),，目前行業(yè)解決方案包括3C、醫(yī)藥,、生鮮和快消品,。

→順豐以行業(yè)解決方案+數(shù)據(jù)燈塔切入新零售：

不得不說,，直營體系的順豐是最適合切入新零售的快遞企業(yè)，而王衛(wèi)的商業(yè)布局也總是快人一步,，早在2015年5月就開始布局線下門店（雖然嘿客失敗,，但也積累了一定的經(jīng)驗），目前順豐在新零售環(huán)節(jié)布局最為完善,，且與騰訊云合作大數(shù)據(jù)和云計算,，并自主研發(fā)大數(shù)據(jù)產(chǎn)品數(shù)據(jù)燈塔。

筆者一直認為,，快遞企業(yè)切入新零售,，最適合的方式是利用自身物流優(yōu)勢，首先建立行業(yè)解決方案,，為品牌商運輸環(huán)節(jié)保駕護航,，并逐漸與自身末端門店布局深度對接，加之與電商巨頭的數(shù)據(jù)技術(shù)合作,，并對自身大數(shù)據(jù)能力建設(shè)并行,，是有很大的機會建立完整的新零售體系。

物流企業(yè)的沖擊與機會

1,、沖擊：

①去中心化使原來經(jīng)銷商客戶貨源減少,；

②品牌商偏好具有全國倉配物流能力的物流公司；

③眾包參與末端店到家配送環(huán)節(jié),，對傳統(tǒng)快遞公司同城業(yè)務(wù)的蠶食,。

2、機會：

①落地配及入倉業(yè)務(wù)：利用倉儲資源,，挖掘倉范圍內(nèi)快消品同城配需求,，以及品牌商到倉的入倉業(yè)務(wù)；

②采購運輸業(yè)務(wù)：以倉到店落地配業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),，做門店前端采購和運輸?shù)降陿I(yè)務(wù)（如百世店加）,；

③行業(yè)解決方案：品牌商到倉干線運輸，以及倉到店落地配行業(yè)解決方案,，參與新零售物流環(huán)節(jié)（如順豐行業(yè)解決方案）,；

④倉倉調(diào)撥：新零售下的倉配模式興起，倉倉調(diào)撥業(yè)務(wù)市場興起需重點關(guān)注,。

⑤店到家即時配送：與便利店,、商超合作，提供到家配送服務(wù),。