時(shí)間：2017-09-08 09:42:06 點(diǎn)擊：次
來(lái)源：現(xiàn)代物流雜志社 作者：劉明光

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“商品企劃”被大大小小服飾品牌所重視，因?yàn)槲覀兯鎸?duì)的客戶越來(lái)越“專業(yè)”，市場(chǎng)細(xì)分越來(lái)越明顯，供應(yīng)鏈管理需要對(duì)產(chǎn)品供應(yīng)環(huán)節(jié)進(jìn)行更加細(xì)致和條理化的管控。

從品牌每個(gè)季度需要賣什么產(chǎn)品？賣多少錢？成本需要控制在什么水平(以便保證公司的毛利率要求)？工藝技術(shù)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)定位在哪里？銷售的時(shí)間節(jié)點(diǎn)如何安排等？到產(chǎn)品的面輔料來(lái)源，面輔料和成衣檢測(cè)/檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)與過(guò)程，供應(yīng)商的選擇，生產(chǎn)與采購(gòu)過(guò)程監(jiān)控，到物流運(yùn)輸和入庫(kù)跟蹤，倉(cāng)儲(chǔ)上架操作與維護(hù)，甚至到驗(yàn)收入庫(kù)結(jié)算與財(cái)務(wù)支付等所有環(huán)節(jié)的全過(guò)程管理。

綜上所述，我們?cè)谡務(wù)摴?yīng)鏈定義和概念的時(shí)候，都是基于服飾企業(yè)和品牌公司內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理來(lái)說(shuō)的，是基于多年以來(lái)“取之不盡用之不竭”的中國(guó)各種社會(huì)物資和生產(chǎn)資源的背景前提下。

然而隨著社會(huì)物資和生產(chǎn)資源越來(lái)越匱乏，尤其是各種庫(kù)存壓力越來(lái)越明顯的今天，除開(kāi)大家所普遍感受到的銷售方面的成衣庫(kù)存壓力之外，其實(shí)大量在產(chǎn)品供應(yīng)過(guò)程中，因?yàn)楣?yīng)鏈管理的疏忽和漠視，在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)過(guò)程中也自然而然產(chǎn)生大量的時(shí)間、成本和質(zhì)量的“庫(kù)存”——原材料庫(kù)存壓力，這也同樣是我們供應(yīng)鏈管理所需要迫切解決的問(wèn)題。

同一企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理是相對(duì)比較容易操作的，因?yàn)槠潴w量和所涉及到的層級(jí)以及受眾面尚且可以通過(guò)相應(yīng)的企業(yè)組織架構(gòu)和管理模式予以控制和規(guī)范，但是如果從整個(gè)行業(yè)層面來(lái)說(shuō)，則呈“戰(zhàn)國(guó)混戰(zhàn)”的狀態(tài)。

而真正所謂供應(yīng)鏈管理，必須是全方面多層次，從整個(gè)社會(huì)和行業(yè)的角度來(lái)集中匯總，統(tǒng)籌與規(guī)范，這樣才能實(shí)現(xiàn)真正高效、統(tǒng)一，從節(jié)約社會(huì)資源的角度來(lái)看，勢(shì)在必行！

供應(yīng)鏈的“未來(lái)”

大數(shù)據(jù)成主題

未來(lái)供應(yīng)鏈管理和建設(shè)必然是基于一座大數(shù)據(jù)平臺(tái)，通過(guò)“供應(yīng)鏈管理”方式積累和收集數(shù)據(jù)，跟目前市面上的銷售平臺(tái)一樣，但并不僅僅只是純粹對(duì)銷售數(shù)據(jù)，而是對(duì)各種原材料，設(shè)計(jì)與研發(fā)，生產(chǎn)與采購(gòu)，供應(yīng)商管理，成本管理，品質(zhì)管理，甚至樣衣制作與跟進(jìn)管理等供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄，匯總和分析。

例如面輔料使用率，調(diào)用率，調(diào)用量，所用階段記錄以及其它大貨生產(chǎn)數(shù)據(jù)，甚至?xí)r間節(jié)點(diǎn)和周期等，為整體供應(yīng)鏈供給側(cè)改革提供數(shù)據(jù)依據(jù)，減少庫(kù)存，減少(時(shí)間和實(shí)物)浪費(fèi)，通過(guò)數(shù)據(jù)分析結(jié)果來(lái)指導(dǎo)產(chǎn)品供應(yīng)的全過(guò)程，包括倉(cāng)儲(chǔ)與物流，以及產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)過(guò)程等。

馬云的阿里巴巴集團(tuán)基本解決了產(chǎn)品銷售端的“大數(shù)據(jù)”問(wèn)題，即區(qū)別于一般線下銷售平臺(tái)服務(wù)方式的不同(商場(chǎng)，shopping mall等)，阿里巴巴通過(guò)其自身銷售平臺(tái)對(duì)各種銷售數(shù)據(jù)的記錄與跟蹤，匯總與集成而形成對(duì)銷售需求的匯總，快速得出市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品需求的方向和趨勢(shì)，從而對(duì)參與銷售的商家形成和提供快速補(bǔ)貨的報(bào)告，讓商家“有的放矢”以減少備貨庫(kù)存。(庫(kù)存，是影響運(yùn)營(yíng)銷售利潤(rùn)的最致命因素)。

通過(guò)對(duì)產(chǎn)品銷售端的“大數(shù)據(jù)”整合和利用，阿里巴巴從一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司短短幾年時(shí)間快速發(fā)展成為市值超3600億美元的超大型企業(yè)，正是因?yàn)樗麄儗?duì)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)把握和分析，“讓天下沒(méi)有難做的生意”，為各種“賣家”提供精準(zhǔn)的銷售數(shù)據(jù)和預(yù)測(cè)，有目的性地“備貨”和準(zhǔn)備銷售，幫助“商家”解決實(shí)際問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)自身平臺(tái)的價(jià)值(也就是其公司的市值體現(xiàn))。

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