時(shí)間：2016-11-09 08:49:12 點(diǎn)擊：次
來源：互聯(lián)網(wǎng) 作者：

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更可怕的是，差距還在不斷擴(kuò)大。一邊是沃爾瑪電商業(yè)務(wù)的同比增速從2015年第一季度的17%一路下跌到今年一季度最低的7%;另一邊是規(guī)模更大的亞馬遜在以更快的速度成長。即便不跟第一名亞馬遜比，美國商務(wù)部的數(shù)據(jù)顯示，全美電商行業(yè)的平均增速也有15.1%。放到更大的圖景看，目前全美線上零售的滲透率只有8%，如果說這是一場(chǎng)極具想象力的馬拉松，沃爾瑪似乎還沒出發(fā)。

為什么會(huì)是如此天差地別的兩個(gè)世界?沃爾瑪做電商真的就一點(diǎn)機(jī)會(huì)都沒有?我們以影響“電商沃爾瑪”走向的三任CEO為分水嶺，來復(fù)盤這段迷途。

追趕者和發(fā)明家

亞馬遜成立于1994年，eBay在一年后誕生，馬云1999年在大洋彼岸創(chuàng)立了阿里巴巴，京東商城在“非典”后的2004年上線……它們都成了今天電商世界的幾大巨頭。

沃爾瑪做電商絲毫沒有輸在起跑線上，早在1996年，沃爾瑪就上線了自己的網(wǎng)站——Walmart.com。但在時(shí)任CEO 大衛(wèi)·格拉斯(David Glass，沃爾瑪歷史上第二任CEO)看來，網(wǎng)站的功能只是為了展示公司信息。換句話說，亞馬遜和eBay開始在線上做生意這件事完全沒有引起沃爾瑪?shù)闹匾暋Ｖ钡?999年末，情況發(fā)生了變化。

亞馬遜在1997年上市后，迅速做到了電商頭牌。股價(jià)從上市時(shí)的18美元一路漲到1999年底的113美元，越來越多的消費(fèi)者開始嘗試網(wǎng)上買東西。沃爾瑪為了在世紀(jì)末的線上購物季分一杯羹，也上線了購物功能，結(jié)果卻是大出洋相——Walmart.com竟然表示當(dāng)年12月14日之后的訂單不能保證發(fā)貨，網(wǎng)站隨后也直接下線修整。這是沃爾瑪?shù)谝淮卧陔娚躺显愿^，隨著歷史的車輪駛?cè)胄虑辏^一個(gè)接著一個(gè)來了。

李斯閣(Lee Scott，沃爾瑪?shù)谌蜟EO，2000-2009)：狼狽起步

這位千禧年CEO履新后在電商上的第一個(gè)動(dòng)作是將Walmart.com從母公司沃爾瑪剝離，聯(lián)合一家硅谷知名風(fēng)投入股，目標(biāo)是像亞馬遜一樣，把Walmart.com也運(yùn)作上市。為此還找來了當(dāng)時(shí)線上零售的大牛——負(fù)責(zé)美國服飾品牌Gap線上業(yè)務(wù)的珍妮·杰克遜(Jeanne Jackson)出任Walmart.com的CEO。

沃爾瑪和投資方在2000年對(duì)Walmart.com的共同出資額是1億美元，要知道，亞馬遜在1997年上市時(shí)不過才募資5400萬美元，似乎出手已經(jīng)很大方了，但同年沃爾瑪在投入門店擴(kuò)張上的費(fèi)用是85億美元，孰輕孰重一目了然。除此之外，Walmart.com在重新上線第二年(2001年)就解雇了24名員工，占團(tuán)隊(duì)總?cè)藬?shù)的10%，同時(shí)停止供應(yīng)諸如內(nèi)衣等低價(jià)商品，因?yàn)榈涂蛦蝺r(jià)再加上物流成本，整單是虧損的。這體現(xiàn)了沃爾瑪電商戰(zhàn)略的一個(gè)重要思路——做電商，可以少賺錢，但不能虧損，尤其不能接受持續(xù)虧損。

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