時(shí)間：2016-11-09 08:49:12 點(diǎn)擊：次
來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng) 作者：

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回到最開(kāi)始的問(wèn)題，沃爾瑪做電商真的沒(méi)有機(jī)會(huì)嗎?是缺時(shí)機(jī)?1996年起步夠早了吧。缺人?優(yōu)秀的人都找過(guò)，但問(wèn)題是留不留得住。缺基礎(chǔ)設(shè)施?90%的美國(guó)人住在離沃爾瑪15分鐘路程的范圍內(nèi)。缺錢?別逗了。那么到底缺什么?

歸根結(jié)底是一條：那個(gè)把線下零售做到極致的沃爾瑪成了“電商沃爾瑪”最大的敵人。零售的核心要義其實(shí)反復(fù)出現(xiàn)在沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓(Sam Walton)的自傳里。“沃爾瑪亂花的每一塊錢，全部來(lái)自我們顧客的口袋;沃爾瑪省下的每一塊錢，都會(huì)讓我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先一步。”簡(jiǎn)單說(shuō)就是成本和效率。沃爾瑪這么多年都是在線下這一個(gè)維度經(jīng)營(yíng)零售，它可以做到極低的店面成本，同時(shí)保證極高的運(yùn)營(yíng)效率，即便毛利再低，它依然可以通過(guò)足夠大的門店規(guī)模獲得可觀的利潤(rùn)。

但當(dāng)線上零售出現(xiàn)時(shí)，零售的本質(zhì)并沒(méi)有變，拼的依然是成本和效率，亞馬遜的文化一樣是節(jié)儉和注重用戶體驗(yàn)，但關(guān)鍵是互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了更低的成本和更高的效率，只是取得規(guī)模化的路徑跟線下不同。線下可以一家店一家店慢慢開(kāi)，但互聯(lián)網(wǎng)是無(wú)邊界的，是瞬間抵達(dá)的，要領(lǐng)先必須得快，而快意味著前期大量的投入，可以先不考慮利潤(rùn)，哪怕是虧損，只要現(xiàn)金流健康就不停地?cái)U(kuò)張擴(kuò)張?jiān)贁U(kuò)張，這是亞馬遜的模式。

沃爾瑪一開(kāi)始顯然無(wú)法理解這種模式，當(dāng)一種生意需要通過(guò)長(zhǎng)期的不盈利來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化時(shí)，這簡(jiǎn)直觸犯了沃爾瑪?shù)?ldquo;天條”，于是過(guò)早地選擇了放棄。尤其當(dāng)要不斷從自己穩(wěn)定盈利的線下業(yè)務(wù)“輸血”時(shí)，這種矛盾甚至痛苦的感覺(jué)就更加明顯，更不用說(shuō)在一個(gè)龐大的組織里調(diào)和這兩種理念有多難，結(jié)果很明顯，獲勝的多是守成者。即便沃爾瑪之后對(duì)電商頻頻投資，本質(zhì)上還只是把它看成主營(yíng)業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，甚至只是一個(gè)IT部門，Walmart.com和1號(hào)店都是例證。而到了今天，當(dāng)沃爾瑪不惜代價(jià)去投資京東或者Flipkart時(shí)，小塊頭們?cè)缫延鹨碡S滿……

貝佐斯在亞馬遜當(dāng)年推出電子書閱讀器Kindle時(shí)跟負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)說(shuō)：“你們的工作是消滅我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，你們的目標(biāo)是要讓那些賣紙質(zhì)書的全部失業(yè)。”亞馬遜當(dāng)時(shí)就是全球最大的圖書零售商，今天依然是，只是它今天也成了最大的電子書經(jīng)銷商。當(dāng)董明倫今年10月說(shuō)出那句很不“沃爾瑪”的話之后，若干年后，沃爾瑪會(huì)不會(huì)也以一個(gè)新的身份被人們記住?

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