以永輝為例 看生鮮商超如何打造供應鏈
實體零售業(yè)不管如何定位，不管未來技術如何更新，降低價值全鏈條的總成本，擴大末端消費者價值，應當是零售業(yè)永恒不變的追求。回歸零售本質要去關注顧客和商品，末端類似的情況下，核心是供應鏈的打造。為什么很少有企業(yè)能類同永輝、大潤發(fā)這樣？企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)有很大的差別，驅動系統(tǒng)也有很大的差別。今天要尋找新的溢價和價值增量，需要更多的針對性。永輝超市，除了BravoYH、微店、上蔬永輝、與中百合作、電商之外，最令人印象深刻的還是其垂直供應鏈打造動作。
一、生鮮供應鏈
生鮮的供應鏈有生類和熟類，大多數(shù)企業(yè)重心還在生這一類，永輝其實也在這一階段，大潤發(fā)算是國內(nèi)較好的。
許多超市將未來立足于社區(qū)生鮮，但事實上很難找到盈利點，是因為未解決高毛利熟類的問題，當一家門店生鮮占比50％以上時，生鮮再怎么火旺，門店綜合毛利也會偏低，而永輝恰恰只是因為做起了生類的規(guī)模，不解決熟的問題，永輝早晚也要走下神壇，但目前我們看到永輝在品質化方面的巨大進步。
1、生鮮生類
核心是要保持商品鮮活，要在商品最佳保質期內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模采購，本質核心是效率。這其中涉及兩個問題：
一是企業(yè)現(xiàn)有的條件。你沒有冷鏈系統(tǒng)、也沒有足夠多的門店終端出口，從市場上拉來一車貨很快賣掉就是效率和效益；你有冷鏈和分銷終端，從山東蔬菜基地拉來十車可能更有價值。從這個角度，不同的規(guī)模，效率是不同的。從單品上說，分攤采購費用之后的售價，仍能有足夠的毛利空間并建立完全價格優(yōu)勢，采購即可實施。
二是運營能力。一個商品最大鮮度是一天，你兩小時能陳列在店里，新鮮和價值一定驚人，一個商品最大鮮度是一個月，你兩三天就能到店，那也一定很有競爭力;其次是鮮度保持能力，需要有措施，冷鏈到店了，賣場溫度高的要死，鮮度也會失的更快!運營能力不足，企業(yè)會像便秘一樣難受。
大單或源頭采購的核心是除了創(chuàng)造比競爭對手更好的品質和價格口碑外，關鍵是毛利，多少的量足夠支持大單，企業(yè)可以用單品進行倒算
在這兩個問題的基礎上，供應鏈核心需要圍繞商品的保值時效分類推進：
一是超短保質期鮮貨，更加適合近地采購，向源頭投放標準化管理器具。如綠葉菜類、活水，本地市場乃至源頭散戶直送效率可能更高，在品質管理的基礎上，門店自采可以開放大門。因為遠了，鮮度受損，反復搬運，商品受不起折騰。
另一方面，鮮活商品目前總體而言源頭生產(chǎn)處于低端、粗放式管理模式、并且種植戶更多為應對市場考慮，因而此類商品更適合于向源頭投放標準管理器具，并且也可為未來的冷鏈整合提供接口。
二是中度保質期商品，如核果等，適合真正運作大單。這類商品，核心是要管理源頭的分揀分級。
許多超市的直采工作，有賴于在源頭尋找代理人，事實上由代理人進行當?shù)刭Y源整合，商品、市場不同表現(xiàn)水平不同，有些是公司、有些是合伙合作社、有些甚至是村支書等個人。這本也無可厚非，但企業(yè)核心要破解偽支持及偽源頭。
生鮮的偽源頭，一是表現(xiàn)為并未找到最大、最有價的產(chǎn)區(qū)，二是許多產(chǎn)區(qū)找個代理人或者包工頭，做甩手采購，不管過程、不管等級、不管包裝、不管品質，到時商品成本附加過高或次品過多，真正的效率，還是需要深入的源頭細節(jié)管理。為此：
a)提前的源頭行情調研及規(guī)劃，不是等到采購前;可以結合產(chǎn)品的關鍵生長階段進行調研;
b)確定品質標準，美化包裝水平;
c)開發(fā)多源頭調研及合作;
d)采購直采期間的行為管理，合理控制成本;
e)嚴格的等級驗收標準;
f)通過系統(tǒng)進行源采單品管理。
中國的市場很大，沒有一家超市可以完全消化市場產(chǎn)量，但對優(yōu)質貨源的爭奪還是存在的。當所有企業(yè)都開始源頭直采時，事實上比較的是超市間的口碑價值，所以鮮活品有些超市與永輝一比，感覺出樣量、價格硬生生的被比下去了。
反思一下，其實我們的綜合價值鏈并沒有完全放大出和永輝一樣的價值。你在做源頭的事情，但并沒有源頭的質量，企業(yè)模式易學，質量卻難為。
三是相對長保質期單品。如干雜南北貨、米糧，可以升級再設計和進行品牌打造。金龍魚、福臨門、恒大、香滿園、北大荒等等，都是企業(yè)包裝出來的。分揀和品牌影響有差別。稍微有實力的企業(yè)只要有心，結合當?shù)禺a(chǎn)地并與當?shù)剞r(nóng)技政府機關合作，完全可以打造出很有溢價特征的品牌。當然源頭還是很重要，因為會影響顧客的心智，東北黑土地和江南水鄉(xiāng)的品牌更容易增加品牌溢價。
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