時間：2015-10-03 22:46:33 點擊：次
來源：億歐網(wǎng) 作者：

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沃爾瑪從中國平安以及1號店前董事長于剛,、前CEO劉峻嶺手中購買了余下股份,，全資擁有1號店在中國的電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略考慮是想將1號店做上市,，它關(guān)注的是1號店的盈利能力,，而不是快速圈地。“沃爾瑪成為大股東后,，于剛等創(chuàng)始人雖然沒有完全喪失話語權(quán),，但是在年度計劃等制定全盤計劃時，沃爾瑪必然要拿出自己的話語權(quán)。”王欣磊認為,。

兩種思路：一著走錯 滿盤皆輸

自從沃爾瑪進駐之后,，1號店內(nèi)部一直存在兩種思路：擴品類還是廣覆蓋？到底哪一步該先行,？
客單價低,、物流成本高是1號店與生俱來的缺陷，但是快消品的頻次很高,，消費者可能一個月逛一次京東,，但可能一周就要逛一次1號店。所以,，1號店自然地分成了兩派：支持先擴品類的一派認為,，擴品類相對簡單，帶來收益的速度快,；支持先擴地域的一派認為應(yīng)該先在全國建立倉儲物流系統(tǒng),，再利用食品等快消品引流擴充品類，規(guī)模做到足夠大,，物流等成本自然會下降,。

最終，1號店選擇了先擴品類,，這也直接導致了1號店在那波電商大戰(zhàn)中失去了地域覆蓋的優(yōu)勢,。
是不是規(guī)模做到足夠大，成本自然會下去呢,？拿2014年的一個數(shù)據(jù)比較,，就可以看懂為什么1號店當時作出這個決定。

1號店2014年的銷售額大概是京東的十分之一,，但兩者的物流成本卻十分接近,，因為1號店的客單價低。除此之外,，就如前1號店商品部VP魏化禎所言：“1號店大多是非標準化的商品,，需要重新包裝，試想一瓶兩升的可樂要相當于多少個iPhone的體積和重量呢,？包裝和物流成本高,。生鮮和數(shù)碼產(chǎn)品都需要分倉庫來擺放，倉儲成本大,。”

物流成本抬高了網(wǎng)上超市的成本,，當?shù)夭少彙⒆越▊}庫,、自建配送團隊,，先擴地域這條路注定會走得很慢,，也更有風險。

離職后到非洲創(chuàng)業(yè)的1號店員工劉文,，是2010年進入1號店,，2013年年底離開，曾負責后端CRM（客戶關(guān)系管理）,。據(jù)他回憶,，一到年底，他和同事還要到倉庫去揀貨,、掃碼,、包裝，因為人手不夠,，倉庫又不支持自動化,。

“1號店在上海的倉庫尚且都是租用的，如果在各地布設(shè)自己的倉庫,，還要布設(shè)自動化,，成本自然要比擴品類高。”他說道,。

“快消品的輻射半徑比較小,，如果將一瓶可樂、一包紙從上海配送到其他地區(qū)去,，運費成本可能就超過了商品成本,。所以必須自己在當?shù)亟▊}，在當?shù)嘏渌?，但是這個擴張速度遠沒有3c等數(shù)碼產(chǎn)品快,。”魏化禎說道。

魏化禎所在的3C部門將消費電子的銷售額從0做到30個億,，只用了3年不到的時間。這也是1號店在先擴品類上嘗到的甜頭,，所以品類從5萬種擴充到10萬種,，獨立團隊還開始操作醫(yī)藥和汽車配件，1號藥店就在這時應(yīng)運而生,。

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