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 中國商業(yè)聯(lián)合會商貿(mào)物流與供應(yīng)鏈分會

中國商業(yè)聯(lián)合會商貿(mào)物流與供應(yīng)鏈分會
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宅急送王洪濤：中國版UPS是誰,？我們爭取做得更像一些

時間：2019-11-28 10:27:29 點(diǎn)擊：次
來源：運(yùn)聯(lián)傳媒 作者：賈藝超

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近兩年來,，對快遞行業(yè),，尤其二,、三線快遞而言，一直不太平,。

 
先是天天,、全峰賣身，而后快捷搭上申通試圖跨界突圍,。今年以來則是哀鴻遍野,，如風(fēng)達(dá)、國通,、全一等快遞紛紛被爆停擺,，二、三線快遞寒冬難熬,?；剡^頭來看，能賣身已是相對完美的結(jié)果,。
 
如今的快遞行業(yè),，一線之外仍有游離者，國內(nèi)快遞江湖第一代領(lǐng)路人宅急送便是其中之一,。自2016年重陽節(jié)陳平出走之后,，王洪濤接過CEO之位并兼任董事長，宅急送就低調(diào)起來,，這種「失聲」甚至在坊間被誤傳為「倒閉」,。那么，過去這些年宅急送錯過了什么,？踩了什么坑,？又堅(jiān)持了什么？
 
近日,，在第十七屆中國物流企業(yè)家年會上,，運(yùn)聯(lián)傳媒采訪了王洪濤，投資人出身的他，自有一套看問題的邏輯,，在采訪過程中他多次提及顛覆,、重構(gòu),、基因等字眼,。本文試圖回答他怎么看待當(dāng)下的快遞行業(yè)格局？二線快遞有哪些突圍的方向,？宅急送又是在如何布局,？
 
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(宅急送董事長兼CEO 王洪濤)
 
 不能改變成本，就改變結(jié)構(gòu)
 
采訪的開始,，還是從一個老生常談的數(shù)字開始,，即中國物流占GDP的比重為15%左右，而美國大概是8%,。
 
如果換個邏輯想,，中國快遞的規(guī)模、操作的單量,、效率效能都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國,，為什么國內(nèi)物流費(fèi)用占比要高于美國近一倍？規(guī)模效應(yīng)的邏輯是假的,，亦或是快遞網(wǎng)絡(luò)通過進(jìn)一步提升,，是否還可以降低50%的成本，以滿足這一占比的下降,？
 
「中國快遞的規(guī)模早就超過了通過規(guī)模降成本的門檻,。從加盟的邏輯來看，可能800-1000萬單（每天）就到了門檻,，再增加規(guī)模,，就要同比例增加資源；從直營的邏輯來看,，可能300-500萬單（每天）,。之后成本的下降，不是簡單地通過物流單個要素來降成本,?！雇鹾闈f。
 
比如快遞本身成本已經(jīng)降到兩塊多,，前段時間義烏「價格戰(zhàn)」下快遞單價甚至低至一塊多,。自身成本的下降已經(jīng)達(dá)到瓶頸，那么接下來物流費(fèi)用如何再降,？
 
在王洪濤看來：「今天看快遞也好,，看快運(yùn)也好，看倉儲也好,，我們一直是站在物流行業(yè)自身,，用要素的邏輯看自己,，但是，物流是一個獨(dú)立行業(yè)嗎,？不是,，其實(shí)它是為商業(yè)服務(wù)的?！?/div>
 
這意味著,，過去快遞企業(yè)站在自己的角度看問題，不管是小商家還是大品牌客戶,，只按照標(biāo)準(zhǔn)快遞的邏輯去走貨,。而這，只是為客戶提供了一個工具,，通過規(guī)模效應(yīng)帶來了成本的合理化,。快遞公司只能告訴客戶：我可以快,，我可以便宜,，但我不能為你而改變。而當(dāng)企業(yè)跳出物流時,，要思考的是如何站在客戶的角度,，為其提供整個商業(yè)鏈條里的物流服務(wù)。
 
以此來對標(biāo)美國的UPS,，會發(fā)現(xiàn)其主要的客群就是大B客戶,，如大品牌商、通道商,。UPS為這些客戶解決供應(yīng)鏈上的運(yùn)輸,、入倉、倉間調(diào)撥,、配送等供應(yīng)鏈物流管理問題,，甚至幫客戶做結(jié)算以及提供IT服務(wù)等。
 
「在這個基礎(chǔ)上,，物流公司實(shí)際上演變成了數(shù)據(jù)公司,、IT公司、結(jié)算公司,、供應(yīng)鏈公司,、金融公司，遠(yuǎn)遠(yuǎn)跨越了物流送貨的概念,?！雇鹾闈f道。
 
如果用功能機(jī)與智能機(jī)的改變來類比的話，那么,，打電話給人的體驗(yàn)是價格高,、速度快；短信的功能則是便宜且能滿足需求,。然而,，功能機(jī)只是通訊工具，當(dāng)沒有鈴聲響起時,，你看都不會看它一眼,。而智能機(jī)時代，有了游戲,、微信、抖音等APP,，電話,、短信是基本服務(wù)要素，是工具而不是產(chǎn)品,。
 
因此,，王洪濤認(rèn)為：「未來10年，是物流產(chǎn)業(yè)一個非常偉大的時代,，行業(yè)到了從功能機(jī)到智能機(jī)轉(zhuǎn)變的臨界點(diǎn),，也就是在呼喚中國的UPS?！?/strong>

被打斷的方向,，終將回歸
 
而從功能機(jī)到智能機(jī)的轉(zhuǎn)變，事實(shí)上還是要根據(jù)商流的變化來看,。
 
如今快遞業(yè)的集中度,，與電商的高速發(fā)展是相輔相成的。電商模式下,，快遞形成了B2C一單發(fā)全國的模式,，其時效基本是次日達(dá)、隔日達(dá),、三日達(dá),。
 
而未來商流如何變？王洪濤認(rèn)為,，首先,，上游的貨流將會重構(gòu)；其次,，人口的集中度會提升,，形成圍繞著人口集中的城市集群。而隨之帶來的影響就是，品牌,、通道都會越來越集中,。
 
「美國物流的業(yè)態(tài)和商流的業(yè)態(tài)告訴我們，這是方向,，只是中國疊加了電商行業(yè)的發(fā)展方向,，從中間被打斷了一下，這個過程中品牌逆生長了一段時間,。因?yàn)槟菚r,，線下的通道商和品牌商還沒意識到線上的價值點(diǎn)?！?/div>
 
而回過頭來看,，如今商流上呈現(xiàn)出兩種主要的變化：
 
一方面，大牌覺醒,。過去都是小品牌先上線電商平臺,，后來大品牌商意識到線上渠道的力量時，開始線上線下同步,，所以現(xiàn)在「雙11」,、「6.18」等電商購物節(jié)里賣的最多的還是品牌商。比如天貓「雙11」列出的「億元俱樂部」名單,，今年其成員增至299個,，大牌成為天貓「雙11」GMV的主要支撐。
 
另一方面,，新的零售場景誕生,，控貨方越來越集中。去年,，快遞企業(yè)大部分的增量來自于社交電商,。基于拼多多,、快手,、抖音以及一些其他直播帶貨平臺的商業(yè)環(huán)境，品牌商們開始玩「爆品」,，而不再是「高頻」,。這就意味著單次數(shù)十萬甚至上百萬的訂單量爆發(fā)。
 
「集中」「全國布貨」「前置」是其中的關(guān)鍵詞,。當(dāng)品牌商在全國區(qū)域倉,、省倉、前置倉布貨,，訂單產(chǎn)生后半天內(nèi)甚至幾小時內(nèi)商品就可以送達(dá)時,，消費(fèi)者還會等兩三天嗎,？
 
不同的時代，產(chǎn)生的基因是不一樣的,。簡言之,，第一代，宅急送是跟著項(xiàng)目客戶起來的,；第二代,，順豐+通達(dá)系快遞是跟著電商起來的；現(xiàn)在到了第三代,，又回到了宅急送熟悉的場景：大客戶服務(wù),、項(xiàng)目制、生產(chǎn)線的柔性管理,、入戶服務(wù)等,。
 
「所以，中國的UPS是誰,？我們不知道,，大家一起找，我們爭取做得更像一些,。」王洪濤說,。
 
埋頭十多載,，在寂寞中前行
 
正如上文所描述的，隨著商流逐漸進(jìn)入到頭部企業(yè)集中的時代,，貨流結(jié)構(gòu)也發(fā)生了改變,。在王洪濤看來，未來全國性的物流會越來越少,，區(qū)域性的城配業(yè)務(wù)會越來越多,。
 
隨著大品牌回歸到行業(yè)發(fā)展的主線方向，電商的疊加反而讓線上線下打通,，物流的供應(yīng)隨之變得更復(fù)雜,，有2B、2C,、O2O,，有倉間調(diào)撥、干線運(yùn)輸,、倉內(nèi)管理,，還有退貨的逆向物流等等。
 
而這些就不是一張標(biāo)準(zhǔn)化的網(wǎng)絡(luò)就能夠滿足的,，需要的是一張柔性的管理網(wǎng)絡(luò),。
 
那么,，這個柔性是怎么構(gòu)成的？王洪濤解釋到,，每一個運(yùn)營環(huán)節(jié)都可以由2-3個不同的標(biāo)準(zhǔn)化動作組合構(gòu)成,，針對不同的客戶選擇不同的標(biāo)準(zhǔn)化動作就構(gòu)成了個性化，而不是所謂的定制化,。
 
「這張網(wǎng)是世界500強(qiáng)帶著我們建起來的,。當(dāng)時我們花錢買成本，為客戶提供綜合服務(wù),，這個過程中其實(shí)是幫助商業(yè)企業(yè)精準(zhǔn)布貨,、精準(zhǔn)貨物調(diào)撥，以最小的安全庫存賣出最高的效率,?！雇鹾闈f道。
 
基于此,，宅急送提出為品牌商提供線上線下一體化的服務(wù),，以這個大的戰(zhàn)略為指導(dǎo)，將經(jīng)營策略定位為「一體兩翼」,。
 
「一體」,，就是要把網(wǎng)絡(luò)適配于品牌商和平臺方，提供多場景的服務(wù),，具備快遞,、快運(yùn)、倉儲托管等服務(wù)能力,，把網(wǎng)絡(luò),、運(yùn)營、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品做好,。
 
「兩翼」,，一個是時效產(chǎn)品，即新零售即時配,；另一個是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò),。
 
「一體兩翼」策略下，宅急送當(dāng)前的貨物結(jié)構(gòu)品牌商占到了50%以上,；同時,，其業(yè)務(wù)構(gòu)成中，宅急送直營的占比達(dá)到85%,，收入占到92%,。而在王洪濤接手之前，其直營收的收入只有不到60%,。
 
站在如今這個時間點(diǎn)上來看,，各家頭部企業(yè)都跟著商流的變化,，費(fèi)力地嘗試跳出快遞行業(yè)進(jìn)行多業(yè)態(tài)的試水，王洪濤很慶幸宅急送的基因還在,。
 
他感慨道：「過去,，2007年前后的小件革命，我們學(xué)順豐,；2010年我們又學(xué)著擁抱電商,。我們一直沒耐住寂寞，老想學(xué)別人,，學(xué)來學(xué)去還差點(diǎn)把我們的基因丟了,。我覺得，很多物流企業(yè)聽過很多宅急送的故事,，但是他們還應(yīng)該好好地去了解了解宅急送,。不是因?yàn)檎彼陀辛硕啻蟮淖兓且驗(yàn)槲覀兘?jīng)歷了所有的變遷過程,，踩過所有的坑,，我犯了很多的錯，就是讓大家去學(xué)習(xí)少犯錯,。」
 
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