搶占新零售的高地 也是一場權力的游戲
零售革命將至未至，未雨綢繆的倒是大有人在,。
在馬云提出的“五個新”里,，只有新零售一個真正落地成為一種方向性的啟示，但這已經(jīng)足夠撬動整個商業(yè)市場為之附和,。
毋庸置疑的是,，阿里試圖——同時也最有能力——作為引領這場變革的引擎，站在統(tǒng)戰(zhàn)高度發(fā)放新時代的入場券,，然而不愿俯首稱臣者亦為數(shù)不少,。
順豐和阿里在有關物流數(shù)據(jù)方面的短暫交火以及迅速和好只是浮出水面的冰山一角，橫向的互聯(lián)網(wǎng)平臺固然能夠傾斜提供增長急需的流量資源,，但是為此而支付的依附代價卻不是所有參與者都能夠輕易接受的,。
何況還有以京東為首的一眾平行電商產生拉扯效應，在客觀上避免著話語權獨大的寡頭出現(xiàn),。
所以零售產業(yè)雖然都認同泛指意義上的新零售概念,，但在具體的定義場景，卻無不選擇了“去阿里化”的重新自造概念,，就像特勞特所說的,，商業(yè)競爭的本質，其實很多時候都體現(xiàn)在對認知的搶奪上,。
比如家居巨頭紅星美凱龍就把一個曾經(jīng)流行在音樂收藏行業(yè)的名詞——“尖貨”——擇了出來,，并和“設計”進行了組合，把“設計尖貨”變成了其獨創(chuàng)的產品語境，把自己的零售模式轉型目標稱之為“尖貨零售”,，大有高聲強調主權的意味,。
顯然，就“設計尖貨”的詞性而言——它指的是那些設計極致,、價值飽滿的商品——紅星美凱龍想要站在產品角度展開敘事,，認為零售的未來在于產品的遴選機會。
如同田忌賽馬的策略技巧,，用上等馬去匹配對手的下等馬,，起到揚長避短的成效。和數(shù)字經(jīng)濟相比,，傳統(tǒng)經(jīng)濟的優(yōu)勢自然不是在于它無視物理邊界的中心化能力,，而是在于能夠更加貼近第二產業(yè)，抓住供給側的變化產能,。
這也被業(yè)內視作是重新劃定起跑線的機會，在廣度方向打敗已經(jīng)深耕多年的平臺型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)不在具備任何的可能性了,，只是趁著消費升級帶來的少見窗口,，放棄“大一統(tǒng)”的野心而選擇利用發(fā)現(xiàn)新大陸的契機去吸引新的移民，就成為了一種帶有共識基礎的可行性,。
就像和幾百年前的歐陸比起來,，當時的北美只是一片不毛之地，無論是生存條件還是物質供應都遠遠不及前者,，但是之所以成千上萬的移民愿意冒著巨大的風險跨洋遠赴那片未知而兇險的土地,，只是因為后者可以提供自由罷了，唯獨這個東西,，在整個歐洲的宗教秩序里,，都是無法保障的。
長在互聯(lián)網(wǎng)的電商平臺,，長于它在聚攏雙邊資源層面的強大引力,，但也恰恰因為這點，它很難去為自身賦予某種偏好性,，在供需關系上做減法,，其中不止是由“GMV為王”的考慮，還涉及到商業(yè)倫理的問題,，也就是平臺不能去主動挑選它的顧客和商戶,，只要符合最低允許的標準，任何商品都有權在平臺上進行流通,。
但是,，那些并未背負平臺使命的零售企業(yè)，卻不必擺出廣開門路的姿態(tài)，它們可以從容大方的向上設立標準,，通過品質和價格去隔離那些它們不歡迎的商品和顧客,。
早在紅星美凱龍的“尖貨零售”之前，網(wǎng)易嚴選就已經(jīng)驗證了這種做法的有效,，它所反復宣揚的ODM模式,，都是為了向用戶灌輸它的嚴苛篩選對象：所有出售的商品，都是來自一線品牌背后的制造商,。
而其言下之意,，則不外乎是在樹立產品標準差異化：我們和外面那些妖艷賤貨是不一樣的。
紅星美凱龍的董事長車建新認為,，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)考慮得更多的是“怎么賣”的問題,，這是提升效率的關鍵思考，相當具有價值,，但是它們不太敏感的問題,，恰好是傳統(tǒng)企業(yè)的思慮之本，那就是“賣什么”的問題,。
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