時(shí)間：2016-07-20 10:46:10 點(diǎn)擊：次
來源：網(wǎng)易 作者：

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這也是為什么當(dāng)主持人要求我們和劉強(qiáng)東互換角色時(shí)，尹生認(rèn)為“作為京東集團(tuán)CEO”時(shí)必須做出的選擇是：為京東的未來行業(yè)地位而戰(zhàn),，以及努力發(fā)展京東盈利模式的有效性,。京東已經(jīng)從眾多創(chuàng)業(yè)公司中脫穎而出,，成為行業(yè)佼佼者，但就像大多數(shù)偉大的公司一樣,，在成為偉大公司之前,，顯然還需要突破一些天花板。

尹生認(rèn)為,，京東從good到great,，至少需要突破如下7大可能的天花板：

劉強(qiáng)東本人：他是否仍然擁有一顆為強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)精神所驅(qū)使的心？他能否全身心投入,、從而打造一流的領(lǐng)導(dǎo)力,，帶領(lǐng)京東穿越未來的深海區(qū)，就像多年前帶領(lǐng)京東穿越行業(yè)的迷霧,？他能否擺脫對經(jīng)驗(yàn)的依賴,、避免成為過去的奴隸，從而成為公司變革和創(chuàng)新的最大阻力——就像大多數(shù)的成功的創(chuàng)業(yè)者那樣,？他是否意識到,，京東目前仍然必須為未來行業(yè)地位而戰(zhàn)，必須重新面對模式創(chuàng)新,？

重資產(chǎn)模式自身的邊界：京東已經(jīng)超過10萬人,，管理一支如此大的團(tuán)隊(duì)，本身也是一項(xiàng)挑戰(zhàn),，它將面臨那些規(guī)模更小的公司在效率上的競爭,。劉強(qiáng)東認(rèn)為90%的可能京東未來的員工會超過100萬人，而且他認(rèn)為京東也一定能管理好,，因?yàn)槲譅柆敼芾?50萬人也做得很好,。

但不要忽略一點(diǎn)，沃爾瑪時(shí)代的對手是其他采用同樣重模式的零售商,，而不是對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行重新構(gòu)造的電商,，在后者面前，沃爾瑪同樣面臨挑戰(zhàn),。即便我們能相信管理100萬甚至更多的人也不是問題,，但那一定不是沃爾瑪同樣的模式，管理自身也可能需要創(chuàng)新,，比如員工的社會化,。
規(guī)模成長的代價(jià)：為了在規(guī)模上和阿里競爭，京東不得不大力拓展平臺業(yè)務(wù),，但這將其置于和阿里同樣的位置——必須在開放化的情況下,，繼續(xù)提供有競爭力的用戶體驗(yàn)，另一方面,，阿里的體驗(yàn)也在緩慢提升,。隨著規(guī)模的上升,，各種此前改善盈利狀況的因素的影響會下降，比如供應(yīng)商侃價(jià)能力,，而資本也會越來越現(xiàn)實(shí),，對公司成本控制能力的要求則會增加。

規(guī)模讓公司在個(gè)別領(lǐng)域的抗風(fēng)險(xiǎn)能力反而下降,，比如不斷壯大的配送隊(duì)伍可能使其處于成本和管理上的高壓力狀態(tài)下——它相對員工的議價(jià)能力會下降,。這符合大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的軌跡：最初作為挑戰(zhàn)者，總是力求在用戶體驗(yàn)等方面領(lǐng)先對手,，但隨著規(guī)模上升,，那些制約原先的領(lǐng)先者的那些力量開始發(fā)揮作用，比如平臺模式之于京東,，而對手也會提升其應(yīng)對能力,，比如天貓。

利模式的有效性：對于京東,、阿里這樣的通用電商平臺而言,，未來基本交易環(huán)節(jié)可能無法提供盈利，而更像是內(nèi)容之于很多內(nèi)容門戶那樣,，主要的功能是吸引和留住用戶,，而盈利則主要靠用戶運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)運(yùn)營，比如有效的品類擴(kuò)張,、自主品牌,，以及金融、物流,、云基礎(chǔ)架構(gòu)等產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù),，核心是提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的效率和效能，然后從增值部分獲得自己應(yīng)得的份額,。

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