此時(shí),，距離巨頭平臺進(jìn)入社區(qū)團(tuán)購的巷戰(zhàn),，剛好一年。

 

去年7月,，美團(tuán)優(yōu)選成立,，多多買菜喊出“重投入”的口號，各個(gè)平臺蜂擁而至,，開啟了一場圍剿與反圍剿的戰(zhàn)役：武漢會戰(zhàn),、長沙會戰(zhàn)、四川戰(zhàn)役,、廣東戰(zhàn)役……期間伴隨著熱鬧的團(tuán)長大戰(zhàn)和供應(yīng)鏈的貼身肉搏,，社區(qū)團(tuán)購的核心詞一直圍繞著“燒錢”。

 

而去年底,，來自監(jiān)管層的“九不得”禁令,，給社區(qū)團(tuán)購澆了盆冷水,，意圖給高燒中的“價(jià)格戰(zhàn)”降降溫,。直至上個(gè)月，昔日的獨(dú)角獸同程生活宣告破產(chǎn),，似乎也標(biāo)志著熱錢洶涌的社區(qū)團(tuán)購市場該進(jìn)入下一個(gè)階段了,。

 

「電商在線」發(fā)現(xiàn)，社區(qū)團(tuán)購平臺已然在貨品和運(yùn)營端發(fā)生些許變化：SKU明顯增多,，上線了圍繞家居場景的日用品,，大件的米面油,、洗衣液、整箱飲料成為爆款秒殺的重要品類,。變化正在表明,，社區(qū)團(tuán)購也開始踐行傳統(tǒng)零售經(jīng)久不衰的理論：靠生鮮引流，靠標(biāo)品賺錢,。

 

那么對于做到極致低價(jià)的平臺來說,，標(biāo)品會否是盈利模型的重要一環(huán)？透過10元10斤的洗衣液,，我們看到了一些可能性,。

 

你是否搶過社區(qū)團(tuán)購平臺上10元10斤的洗衣液?

 

價(jià)格比純凈水還低的洗衣液，經(jīng)常出現(xiàn)在平臺的“爆款”秒殺中,，也是熱銷榜上的?？汀Ｔ趫F(tuán)長老王看來,，相比之前拎水果蔬菜的客戶,，現(xiàn)在一手拎菜一手提一大桶洗衣液的不在少數(shù)?！鸽娚淘诰€」搜索發(fā)現(xiàn),，在各個(gè)平臺這種洗衣液“附近下單”人群都能達(dá)到2000人左右。

 

如此高性價(jià)比商品,，看似是平臺大額補(bǔ)貼下的產(chǎn)物,，但經(jīng)過盤算之后我們發(fā)現(xiàn)，它可能是平臺能夠找到盈利點(diǎn)的關(guān)鍵,。

 

首先,，在“九不得”之后，平臺收緊補(bǔ)貼已是大勢所趨,，根據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露的數(shù)據(jù),，目前平臺的補(bǔ)貼額度大概在1%-2%，也就是說定價(jià)空間來自于經(jīng)銷商本身,。其次,，洗衣液是名副其實(shí)的高毛利商品，根據(jù)此前藍(lán)月亮招股書數(shù)據(jù),，其毛利率高達(dá)64%,。但如此低的價(jià)格，真的還有利潤空間嗎,？

 

事實(shí)是有的,。

 

“成本價(jià)只可能比你想的還要低”，在社區(qū)團(tuán)購平臺做日化品類的經(jīng)銷商一加（化名）對「電商在線」坦言。

 

隨即,，「電商在線」聯(lián)系到一家洗衣液加工廠,，是典型做廠貨的品牌。溝通后,，對方老板給出3元5斤的出廠價(jià)格,，前提是每次提貨至少要拿走1000瓶。“更細(xì)節(jié)的方案只能到工廠見面談”,，從老板的態(tài)度來看,，價(jià)格上有繼續(xù)下探的空間。

 

進(jìn)而一加拆解了洗衣液在社區(qū)團(tuán)購平臺上的整個(gè)流程成本：從工廠運(yùn)輸?shù)街行膫}的物流費(fèi)要經(jīng)銷商承擔(dān),，如果跨區(qū)域可能要考慮在當(dāng)?shù)刂修D(zhuǎn)倉的費(fèi)用,，中心倉的管理費(fèi)平均是一盤貨1.6元/天，銷售價(jià)還要5%-15%的平臺抽傭,，具體情況要看商品本身的銷售情況來定,，有些非常爆款的可以“免費(fèi)”做。

 

 

（從中心倉之后平臺所需要承擔(dān)的履約成本測算）

 

由此可見,，經(jīng)銷商至少承擔(dān)了一半的物流倉儲費(fèi)用,，同時(shí)要給平臺留出利潤空間，一加指出,，有些專注本地社區(qū)團(tuán)購的本地平臺,，甚至要給它們留出25%-30%的利潤空間。

 

“關(guān)鍵是看排期,。”一加口中的排期,，其實(shí)是經(jīng)銷商在社區(qū)團(tuán)購平臺上的“命門”，可以理解為直播間的“坑位”,。也就是說一個(gè)商品只有給了排期才有上架曝光的機(jī)會,，才有銷量。而決定排期的邏輯,，各平臺有所不同,，美團(tuán)以產(chǎn)品的“性價(jià)比”來看，多多買菜則是“競價(jià)”邏輯,。綜合來看,，能不能做到極致價(jià)格是關(guān)鍵。

 

在一加看來,，實(shí)力較弱的小經(jīng)銷商在社區(qū)團(tuán)購的生態(tài)中越來越?jīng)]有生存空間,，價(jià)格和成本的權(quán)衡下，平臺自然會選擇跟供應(yīng)鏈最上游合作,。

 

對于洗衣液這種“重渠道”的品類來說,，和社區(qū)團(tuán)購的合作,，即便利潤空間有限,，但只要有量,，收入就能覆蓋掉成本。從藍(lán)月亮財(cái)報(bào)來看,，經(jīng)銷渠道費(fèi)用及利潤分成“吃掉”了大部分凈利潤,。

 

而在社區(qū)團(tuán)購這種“砍掉”中間商的模式下，洗衣液就能減少對渠道的“依賴癥”,。10元10斤的洗衣液無疑是平臺有效的流量抓手,，即便配送環(huán)節(jié)的成本會提高，但這部分是可以隨著客單價(jià)和復(fù)購率的抬升找到降本增效模型,。

 

 

實(shí)際上,，洗衣液只是平臺在向標(biāo)品要毛利的側(cè)寫。

 

去年,，王興,、黃崢們還在喊著“下重注”，今年的目標(biāo)已經(jīng)有些許變化,。今年初,，在美團(tuán)優(yōu)選年終復(fù)盤會上，美團(tuán)高級副總裁,、優(yōu)選業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人陳亮提出了“降本增效”的目標(biāo),。與此同時(shí)，有消息傳出,，7月多多買菜官宣的新策略更關(guān)注毛利率,，希望毛利由負(fù)轉(zhuǎn)正。

 

當(dāng)社區(qū)團(tuán)購的流量被驗(yàn)證可行之后,，自然將會把視線拉回到毛利上,。一方面，作為上市公司,，盈利能力始終是把標(biāo)尺,，另一方面，同程生活的倒下,，也暗示著資本正在向流量要結(jié)果,。

 

提高盈利的關(guān)鍵，在于客單價(jià)的提升,。國信證券的會議紀(jì)要顯示,，興盛優(yōu)選的件單價(jià)在12.8元，美團(tuán)優(yōu)選是7元左右,，多多買菜是10.7元左右,，而橙心優(yōu)選為4.5元。

 

大件貨成為提升單價(jià)的重要抓手，《開曼4000》曾報(bào)道過：“目前多多買菜的大件貨比例接近30％,，5月份,，多多買菜以怡寶和加多寶為引流利器，靠著大件貨,，日GMV邁入3億元大關(guān),。”因?yàn)樵诖蠹系闹剡\(yùn)營，多多買菜甚至被業(yè)內(nèi)人士稱為“水多多”,。

 

客單價(jià)提升的同時(shí),，要保證利潤率的提升，最直觀的變化,，體現(xiàn)在品類結(jié)構(gòu)的調(diào)整,。打開各類社區(qū)團(tuán)購平臺，能夠發(fā)現(xiàn)以水果生鮮為主線,，日化類商品比重提升,，商品種類輻射到家居場景的多方面。

 

來自東吳證券的調(diào)研發(fā)現(xiàn),，社區(qū)團(tuán)購平臺以食品,、快消品為主，生鮮 GMV 占比已降至 50%以下,。以社區(qū)團(tuán)購大本營長沙為例,，生鮮、農(nóng)產(chǎn)品的銷售占從最初60%~70%降低到了20%甚至以下?，F(xiàn)在,，暢銷品為家居百貨，日用小件,、紙巾,、一次性碗筷、洗發(fā)水,、洗衣液等,。

 

 

畢竟生鮮這塊“硬骨頭”一直是電商平臺最難經(jīng)營、壁壘最高的品類之一,，即便對于社區(qū)團(tuán)購平臺來說,，也難以挖掘其利潤空間。生鮮具備保鮮期短,、易腐損變質(zhì),、運(yùn)輸難、非標(biāo)準(zhǔn)性等特性,，履約成本一般高于其他品類,。因此生鮮品盡管加價(jià)率不低,，但通常很難盈利。

 

而從上面對洗衣液這個(gè)品類的計(jì)算,，能看出標(biāo)品是能夠給平臺帶來確定性利潤的,，并且同樣是大件代表的酒水飲料流轉(zhuǎn)太快，容易變成刷單,，且履約難度加大,，標(biāo)品所帶來的價(jià)值意義更大,。

 

在東吳證券的報(bào)告中,，也給出了明確的觀點(diǎn)：社區(qū)團(tuán)購的盈利模式是通過復(fù)用生鮮和標(biāo)品的物流系統(tǒng)，用生鮮引流,，用標(biāo)品賺錢,，與線下傳統(tǒng)商超有一定相似性。

 

“目前社區(qū)團(tuán)購生鮮的 GMV 占比在 1/3 左右,，這既能發(fā)揮生鮮的引流優(yōu)勢,，也不至于對盈利產(chǎn)生較大壓力，或許是長期平衡點(diǎn),。”

 

 

如果壓縮了生鮮占比,，社區(qū)團(tuán)購有可能走出區(qū)域化，靠著規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)全國性盈利嗎,？

 

答案還是否定,，這在平臺賣大件后就更為突出了。

 

社區(qū)團(tuán)購平臺本質(zhì)上是一個(gè)幫供應(yīng)商代銷的經(jīng)營模式,，社區(qū)團(tuán)購平臺賺取得是終端銷售收入與供應(yīng)商進(jìn)貨成本之差,。每個(gè)地方都有各自的供應(yīng)商，他們所能掌握的差價(jià),，只能實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)的盈利,，在本就分毫必爭的價(jià)格體系下，物流的成本直接關(guān)系到盈利的空間,，這注定無法成為跨區(qū)域的生意,。

 

另一個(gè)原因，想要低價(jià)只能不斷爭取到高級別經(jīng)銷商,，而這也意味著必須有足夠大的單量支撐,，提高單個(gè)區(qū)域的單量比整體單量更有效。

 

一個(gè)典型的例子,，當(dāng)你在同一個(gè)平臺搜索“紙巾”,，分別定位武漢和杭州，會得到不同的品牌和價(jià)格,。

 

（左為武漢,，右為杭州）

 

“你想做哪個(gè)地區(qū),？”這是一加在跟社區(qū)團(tuán)購的同行交流時(shí)，聽到最多的一句話,。

 

做社區(qū)團(tuán)購代運(yùn)營的張宏,，負(fù)責(zé)幫供應(yīng)商優(yōu)化營銷方案。張宏對「電商在線」表示,，經(jīng)銷商的供貨源頭,、所銷售品類以及銷售區(qū)域都要綜合拿出來測算，雖然平臺是面向全國的,，但是貨終究是區(qū)域性的,，如果做品牌也更適合區(qū)域性品牌。

 

“如果想做洗衣液,，千萬別去河北河南,，那邊價(jià)格已經(jīng)做的比水還便宜。”張宏以洗衣液舉例,。

 

前不久,，橙心優(yōu)選提出將全國市場劃分為五大戰(zhàn)區(qū)，并直線向程維匯報(bào),，各個(gè)戰(zhàn)區(qū)則自負(fù)盈虧,。這種“各自為政”的思路，不失為追求區(qū)域內(nèi)盈利的一種手法,，也是切合社區(qū)團(tuán)購特性的一種選擇,。

 

東吳證券的報(bào)告中斷言：未來中短期內(nèi)社區(qū)團(tuán)購平臺之間的競爭，或呈現(xiàn)一定的區(qū)域性格局,。即不同的區(qū)域內(nèi)平臺的實(shí)力,、規(guī)模和競爭格局會有所不同。主要因各地區(qū)擁有幾乎完全不同的供應(yīng)商,，而中心倉,、網(wǎng)格倉、團(tuán)長的建設(shè),、招募情況也會有所不同,。

 

 

如果回歸到平臺的貨品本身，在更多以競價(jià)模式為主導(dǎo)的選品邏輯下,，對于品牌商家來說,，是不夠友好的，這自然對品牌方所搭建的價(jià)格體系有所沖擊,。但平臺需要品牌貨來突出性價(jià)比心智,，而社區(qū)團(tuán)購足夠大的流量資源也是品牌不愿錯(cuò)過的蛋糕。

 

張宏分析了品牌商選擇與社區(qū)團(tuán)購合作的幾點(diǎn)原因：1,、傳統(tǒng)商超的量跑不動(dòng),；2,、經(jīng)銷商為了沖量拿返點(diǎn)而打一些價(jià)格擦邊球；3,、品牌方與平臺探討控價(jià),，開始做社區(qū)團(tuán)購的定制產(chǎn)品。

 

所謂定制產(chǎn)品的邏輯,，舉個(gè)例子,。正如生鮮品類會從源頭做出分級一樣，水果的品質(zhì)決定了它會流向不同的銷售渠道,，而對于標(biāo)品來說,，不同的規(guī)格和成分搭配等，都可以有與之對應(yīng)的銷售價(jià)格,。

 

以維達(dá),、潔柔的紙巾為例,，這些第一梯隊(duì)品牌對原漿的要求更高,，成本高，但消費(fèi)者比較難看出頭部品牌和二三線的精確差別,，所以這里面出現(xiàn)了更多可供商家營銷的空間,。

 

「電商在線」對比發(fā)現(xiàn)，同樣是心相印茶語絲享系列的抽紙,，天貓官方旗艦店與社區(qū)團(tuán)購平臺的包裝和規(guī)格都明顯不同,。

 

 

從另一個(gè)維度來看，特供品的意義,，也在于維護(hù)整個(gè)社區(qū)團(tuán)購的生態(tài),。新經(jīng)銷調(diào)研咨詢團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)，到了2021年年初,，在各大社區(qū)團(tuán)購 APP 上已經(jīng)很難找到所謂“寶媽”團(tuán)長了,，社區(qū)門店團(tuán)長占比已達(dá)到90%以上。

 

如果社區(qū)團(tuán)購的日化商品越來越多,，那么跟小店撞車怎么辦,？老板自然不愿意看著店鋪完全淪為自提點(diǎn)，“特供品”算是一種解法,。

 

要如何讓小店團(tuán)長與平臺“共贏”,，這或許將成為平臺在調(diào)整品類結(jié)構(gòu)后，所要繼續(xù)思考的問題,。今年3月,，阿里成立MMC事業(yè)群，整合了零售通與盒馬的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù),，將社區(qū)商業(yè)的閉環(huán)放在一個(gè)小店內(nèi),，讓小店具備一個(gè)完整的賣貨,、營銷以及選品，包括它的倉儲履約服務(wù)一整套能力,，團(tuán)長的身份從工具人變成了運(yùn)營人,。

 

這對入局較晚的阿里來說，找到差異化打法,，來實(shí)現(xiàn)彎道超車,。但要實(shí)現(xiàn)這樣路徑選擇的前提，是阿里本身就掌握著供應(yīng)鏈上游的能力,，在集團(tuán)內(nèi)部資源整合的能力下,，用好小店資源不失為性價(jià)比最高的途徑。對于美團(tuán),、拼多多以及滴滴來說,，靠平臺流量拿到的市場份額，要一步要如何打造和商家的“共贏”,，還有待解決,。

 

當(dāng)社區(qū)團(tuán)購進(jìn)入下半場，“始于團(tuán)長,，終于供應(yīng)鏈”的金科玉律也要變了,。團(tuán)長減少，更注重精細(xì)化運(yùn)營,，由人推貨變成貨配人,；貨也開始分化，可以預(yù)見的是,，品牌特供社區(qū)團(tuán)購會成為一種趨勢,，也可能會誕生專門生產(chǎn)10元10斤洗衣液的品牌，在經(jīng)銷商與社區(qū)團(tuán)購不斷找到匹配的盈利點(diǎn)時(shí),，平臺或許也將找到降本增效的抓手,。