前置倉是一種倉配模式,，它的每個門店都是一個中小型的倉儲配送中心，這使得總部中央大倉只需對門店供貨,，也能夠覆蓋最后一公里,。消費者下單后，商品從附近的零售店里發(fā)貨,，而不是從遠(yuǎn)在郊區(qū)的某個倉庫發(fā)貨,。這便是支撐它在門店3公里范圍內(nèi)可以做到30分鐘送達的重要前提。簡單來說,，前置倉是在離消費者較近的地方,，可能是某個辦公樓，某個社區(qū)里設(shè)置一個小型的倉庫,，用戶下單,，1-2個小時就能配送上門。盒馬生鮮,、妙生活,、天天果園、每日優(yōu)鮮,、U掌柜等等都曾經(jīng)或者當(dāng)下在使用這個模式,。

 

 

前置倉不是簡單的把大倉庫拆成小倉庫再去配送，那樣還是一個純粹的電商思維,。換個角度來思考,，前置倉的模式本質(zhì)上是，用200平-300平的面積,，承載十余個生鮮大品類2000多個SKU,。從面積來說，這是便利店的面積,，從覆蓋品類以及客群來說,，這又是大中型生活超市的客群和覆蓋能力,。

 

所以一言概括之，前置倉,，就是用小店的低成本模型,，做出大門店的品類廣度和服務(wù)深度。

 

換句話說,，為什么中國商業(yè)的典型業(yè)態(tài)是萬平米大超市和百平米的便利店,，中間那個區(qū)間哪去了？是因為在傳統(tǒng)的門店成本結(jié)構(gòu)中,，便利性與規(guī)模效應(yīng)成了不可兼得的魚與熊掌,，要便利與新鮮，就上不去規(guī)模,；要規(guī)模,，就兼顧不了新鮮與便利。

 

而前置倉模式,，是跳出了傳統(tǒng)的開店模型,，來嘗試一種新的中間路線。坦白說,，平均門店面積在4000-5000平,、采取前店后倉模式的盒馬，其思路也與之相似,。只不過,，相比較而言，省去開店成本的前置倉,，前期投入更低,。在揀貨效率上，前店后倉看似并不遜色,，但是其實又有一套庫存應(yīng)對兩種通路（門店和配送）的挑戰(zhàn)。

 

前置倉模式之所以會出現(xiàn),，是隨著生活水平的提高以及大城市生活節(jié)奏的加快,，人們希望生活“即快又好”，希望能夠在采購的時間成本和商品性價比中間找到最佳結(jié)合點,。前置倉追求的就是大店的規(guī)?；托〉甑谋憷缘慕Y(jié)合，是大和小之外的第三條道路,，那就是近而且全,，又有品質(zhì)，這也幾乎就是新零售的終極目標(biāo),。

 

 

一,、及時性,。前置倉模式可以使得商鋪的配送更加的及時，消費者下單后,，都是從最近的倉庫發(fā)貨,，也就是附加的零售店發(fā)貨，可以在短時間內(nèi)送到客戶手里,。

 

二,、冷鏈生鮮配送速度快成本低。關(guān)于前置倉模式,，是指靠近消費者的小型倉儲單位,，所以一般都是設(shè)置在附近的。所以不管是訂單響應(yīng)的速度還是配送的成本,，相比來講,，前置倉模式都是具有很大的優(yōu)勢的。

 

 

雖然前置倉在體驗上優(yōu)勢很明顯,，但是對于平臺方來說,，運營難度極大。主要是在兩個方面：

 

1. 由于訂單的不確定性,，導(dǎo)致?lián)p耗的不確定性,，同時還存在如何補貨的問題。

 

2. 由于每個地段的消費者差異,，存在品類運營差異,，價格差異，一個城市多個區(qū)域尚且如此,，擴展到全國,，例如華北跟華東的消費者口感是不一樣的，復(fù)雜度就會大大上升,。前置倉是強運營的活,，每一個前置倉輻射的3公里的情況都不大一樣。

 

 

無論前置倉模式如何,，就目前新零售市場來看,，經(jīng)過各家摸索，目前前置倉模式已經(jīng)形成了一些共識,。面積大約在300平,，SKU數(shù)量在1500上下，覆蓋三公里范圍,，一小時送達,，自營配送，這幾乎是現(xiàn)在前置倉比較主流的配置,。除此之外,，生鮮作為前置倉的核心品類這一點,，各家都無異議。

 

但是隨著2019年前置倉的大爆發(fā),，各家紛紛公布了開倉計劃,，那么，下面這三個問題也是需要在2019年找到答案的,。

 

 

前置倉起步于生鮮電商,，玩前置倉的電商包括每日優(yōu)鮮，都在強調(diào)算法大數(shù)據(jù)對于選品和補貨的重要性,。但是對于生鮮這樣一個高頻剛需品類,，里面又包括不同的細(xì)分品類，那么算法本身究竟能不能支撐起這樣一個龐大的體系,，特別是在前置倉的數(shù)量不斷擴大的情況下,，這還是需要驗證。

 

除了算法,，其實商品本身也依舊是前置倉的核心競爭力,，這個觀點也是每日優(yōu)鮮等電商所強調(diào)的。因為前置倉本身不是一項服務(wù),，而是一個整個從采購到銷售的鏈路,，商品力自然是競爭的最大差異點之一。

 

 

前置倉之所以流行開來，重要原因之一就是前置倉的前期投入較開門店要低很多,，特別是一二線城市,。其倉的投入為剛性成本一次投入，隨著規(guī)模的增加可以攤薄,。

 

但是,，現(xiàn)在開前置倉的人越來越多，特別是在一二線城市人口密集的小區(qū),，可滿足前置倉條件的鋪位也終究是有限的。這種爭奪會不會導(dǎo)致前置倉自己的成本也水漲船高,？最終失去了低成本這一最大的比較優(yōu)勢,？

 

 

前置倉的競爭對手是誰,，一般認(rèn)為是社區(qū)生鮮店以及便利店,。這個模式的初衷，本質(zhì)上也是對社區(qū)業(yè)態(tài)的降維打擊,，社區(qū)店的問題在于面積小,、商品有限。前置倉模式恰恰可以利用龐大的商品庫來進行調(diào)配,，擴充可賣商品的數(shù)量,，發(fā)揮長尾效應(yīng)。

 

但是,，前置倉還未發(fā)育成熟,，一個新對手卻出現(xiàn)了，那就是超市與各種外送平臺（主要是美團,、餓了么,，京東到家）的合作，延伸出來的到家服務(wù),。這一輪到家服務(wù)與第一輪O2O熱潮的最大不同,，在于市場配套先于需求存在，即成熟的TO C配送平臺已經(jīng)渡過生死線,，并且形成了寡頭壟斷格局,。在這種情況下，到家服務(wù)的發(fā)展也如雨后春筍般發(fā)展起來,。而超市自身的海量商品,，使得前置倉模式的長尾效應(yīng)碰到了真正的對手。

 

當(dāng)然,，前置倉模式尚未走到終局,，面對復(fù)雜的市場環(huán)境，這些入局的玩家又會給城市即時配送江湖帶來哪些新變化,？我們等待時間給出答案,！