您現(xiàn)在的位置: 首頁 > 資訊 > 行業(yè)資訊 > 正文

阿里VS美團(tuán)，誰能主宰“3公里的幸福生活”

時(shí)間：2019-12-04 11:05:50 點(diǎn)擊：次
來源：中信建設(shè)證券作者：陳萌、劉凱

條評論打印收藏

由于服務(wù)行業(yè)的本地屬性和對線下的偏重，阿里的電商優(yōu)勢并不能直接轉(zhuǎn)化本地生活服務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。在美團(tuán)規(guī)模壁壘面前，相比去重資開創(chuàng)第二個(gè)美團(tuán)，阿里“曲線救國”在自己能發(fā)揮優(yōu)勢的領(lǐng)域入手反而能在細(xì)分市場形成頭部。

阿里電商生態(tài)能否轉(zhuǎn)化為本地生活服務(wù)業(yè)態(tài)的優(yōu)勢？

1.外賣市場已經(jīng)步入用戶、商家、平臺三方相互依賴階段，頭部規(guī)模效應(yīng)顯著

外賣平臺的發(fā)展可以分為三個(gè)階段：

1）商家增長驅(qū)動用戶增長。外賣平臺建設(shè)初期，商戶增長帶動用戶增長，率先拉攏商戶加盟，培養(yǎng)用戶外賣習(xí)慣。

2）用戶增長驅(qū)動商戶增長。用戶規(guī)模達(dá)到一定規(guī)模之后，從新入駐商家角度來看潛在客戶規(guī)模擴(kuò)大，線上用戶紅利暴漲，超出同同等獲客成本下實(shí)體店面可達(dá)到的獲客規(guī)模，商戶跟隨用戶流量入駐，外賣用戶增長驅(qū)動商戶增長。

3）用戶、商家、外賣平臺互相依賴，共生共長，共同實(shí)現(xiàn)了三邊動態(tài)平衡。此時(shí)外賣平臺規(guī)模效應(yīng)突顯，尤其是頭部的外賣平臺競爭優(yōu)勢更為顯著。商戶和用戶同時(shí)受益于平臺龐大的規(guī)模和高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，顯現(xiàn)出共生共長的正循環(huán)趨勢，達(dá)到用戶、商戶、平臺三邊動態(tài)平衡。

當(dāng)前外賣正處于第三階段。簡單的通過補(bǔ)貼等手段已經(jīng)很難有效拉攏客戶，尤其是在外賣滲透率已經(jīng)較高的情況下，頭部外賣平臺競爭優(yōu)勢更為穩(wěn)固。平臺在積累、發(fā)展階段，平臺在構(gòu)建粘性上的壁壘則是規(guī)模效應(yīng)。我們認(rèn)為在本地生活領(lǐng)域來說，平臺越大，單用戶或商家能從平臺獲得的價(jià)值越大。

對于單個(gè)用戶來說，更大的規(guī)模意味著：

1）更豐富的可選商家或品類，更準(zhǔn)確的用戶評價(jià)，節(jié)約試錯(cuò)成本。如更準(zhǔn)確可靠度UGC和評分，更多商家入駐帶來整體信息更加透明化，如中小餐飲、夫妻店的入駐；

2）更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，如更少更穩(wěn)定的配送等待時(shí)長等。對商家來說，更大的規(guī)模意味著：1）更多的訂單；2）更多消費(fèi)者方的信息反饋。大量的UGC節(jié)約了信息獲取成本，從而更有效、快速地進(jìn)行運(yùn)營、策略上的調(diào)整。

2.商家難轉(zhuǎn)化：電商商家注重線上運(yùn)營，做“商品”的生意；本地生活注重線下即時(shí)運(yùn)營，做“服務(wù)”的生意

商家類型不同：同樣是作為平臺方，美團(tuán)生態(tài)與阿里巴巴電商生態(tài)有本質(zhì)上的不同。

阿里生態(tài)構(gòu)建于淘寶、天貓之上，做的是“商品”的生意，即可復(fù)制生產(chǎn)的標(biāo)品，其質(zhì)量等可以通過各種標(biāo)準(zhǔn)，如材質(zhì)、重量等得以衡量。

美團(tuán)生態(tài)則是深挖本地生意，做的是“服務(wù)”的生意，即難以復(fù)制且需求個(gè)性化的非標(biāo)品。兩方生態(tài)搭建起的商戶類型不同，電商生態(tài)的商戶經(jīng)驗(yàn)難以服務(wù)本地生活業(yè)態(tài)搭建。

阿里提供異地流量資源，美團(tuán)提供本地服務(wù)信息，商家需求不同。

電商生態(tài)提供的服務(wù)是異地資源的調(diào)度分配。全國性開放的平臺意味著商家不需要在各地開店即可銷往各地，用戶也可以跳脫地理位置束縛挖掘各地商品、滿足所需，本質(zhì)上來說是為商家?guī)砹烁鞯氐目蛻袅髁俊?/div>

相比導(dǎo)流，美團(tuán)的為商家提供的核心服務(wù)是通過平臺展示和UGC調(diào)節(jié)了信息不對稱，讓難以標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)類消費(fèi)的信息得以充分曝光，達(dá)到精準(zhǔn)營銷的目的。

對于本地生活商家而言，商家提供的服務(wù)、銷售區(qū)域性強(qiáng)，對異地流量資源需求弱，更針對本地范圍內(nèi)的線下的高效經(jīng)營，阿里電商的龐大流量難以服務(wù)于本地生活商家的需求。

3.用戶認(rèn)知不同：電商需求低頻,支付寶交易功能性強(qiáng)；美團(tuán)為本地生活服務(wù)信息集合地，即時(shí)性需求強(qiáng)，高頻剛需。

阿里和美團(tuán)作為頭部品牌，擁有強(qiáng)烈的用戶認(rèn)知，核心用戶的認(rèn)知難以靠非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化。

阿里通過在淘寶、支付寶兩大核心APP中接入生態(tài)內(nèi)各業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)導(dǎo)流，然而淘寶、支付寶兩大APP本身被消費(fèi)者賦予的用戶認(rèn)知強(qiáng)烈，難以為本地生活精準(zhǔn)導(dǎo)流。

支付寶功能性強(qiáng)，使用頻次高但時(shí)長短；淘寶擁有時(shí)長紅利，2018年女性每人每天平均上淘寶10次，男性為7次，“逛淘寶”成為新型消費(fèi)者行為，滿足的更多是情感需求；美團(tuán)作為本地服務(wù)信息集合地，消費(fèi)者需求即時(shí)性強(qiáng)，平臺圍繞的是消費(fèi)者日常即時(shí)高頻剛需。

三者消費(fèi)場景不同，導(dǎo)致用戶對三者認(rèn)知也不同。

4.戰(zhàn)略地位不對等：阿里生態(tài)電商為核心，失血點(diǎn)較多

阿里巴巴失血點(diǎn)較多，本地生活服務(wù)事業(yè)群并非阿里生態(tài)的最核心。從等級來看本地生活在生態(tài)中的地位位居電商之后。

根據(jù)虎嗅2019年9月數(shù)據(jù)，美團(tuán)整體員工數(shù)超過5萬，阿里巴巴本地生活僅為一個(gè)近2萬人的組織，人力規(guī)模也不及美團(tuán)。阿里生態(tài)業(yè)務(wù)種類繁多，失血點(diǎn)也多，核心電商業(yè)務(wù)上和拼多多、京東的競爭會消耗阿里巴巴大部分的精力。

雖然在外賣競爭中可以獲得阿里的資金支持，但長遠(yuǎn)來看阿里巴巴難以投入全部精力與美團(tuán)抗衡。

5.地推團(tuán)隊(duì)強(qiáng)弱轉(zhuǎn)換：美團(tuán)繼承阿里鐵人三項(xiàng)，系統(tǒng)化地推往精細(xì)化升級

幫阿里打下B2B市場的中國供應(yīng)商服務(wù)直銷團(tuán)隊(duì)成立于2000年，這支鐵軍一直以鐵人三項(xiàng)著稱，分別是層層細(xì)化的目標(biāo)、快速執(zhí)行的紀(jì)律以及堅(jiān)持重復(fù)的意志。在B2B業(yè)務(wù)大發(fā)展的時(shí)期，阿里的地推團(tuán)隊(duì)每個(gè)月都會制定目標(biāo)，并將目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)銷售成員，通過層層綁定來提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。

此外，阿里地推高昂的戰(zhàn)斗力還來自鐵的紀(jì)律，嚴(yán)格的紀(jì)律推動了團(tuán)隊(duì)對內(nèi)和對外的快速執(zhí)行能力。對于地推團(tuán)隊(duì)而言，日復(fù)一日地拜訪客戶，重復(fù)同樣的說辭和系統(tǒng)化的工作還需要堅(jiān)持重復(fù)的鐵人意志。在中國供應(yīng)商服務(wù)推出初期，阿里鐵軍堅(jiān)持用地推掃樓的方式簽下了大批付費(fèi)供應(yīng)商會員，2010年首次突破十萬達(dá)到121,274名付費(fèi)會員，同比增長超80%。

美團(tuán)地推鐵軍繼承了阿里鐵人三項(xiàng)的精神，2011年底阿里第67號員工干嘉偉加盟美團(tuán)擔(dān)任COO，在千團(tuán)大戰(zhàn)關(guān)鍵時(shí)期為美團(tuán)帶來了阿里鐵軍成熟的團(tuán)隊(duì)管理。在干嘉偉加入后，美團(tuán)地推團(tuán)隊(duì)發(fā)生了重要的戰(zhàn)略改變，從一開始把流量灌到有限供給做爆單的營銷路徑戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成類似于電商路徑的無限供給戰(zhàn)略。

而對于后者而言，通過增加商家拜訪量這一基數(shù)來提升交易成交單量是最有效的途徑。美團(tuán)引進(jìn)了較為完善的過程管理，將起初團(tuán)購業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行分解梳理，通過管理系統(tǒng)提取關(guān)鍵的過程指標(biāo)，通過對過程的管控實(shí)現(xiàn)對結(jié)果的可控，例如地推人員每日走訪顧客數(shù)量指標(biāo)以及走訪成功率指標(biāo)。

在進(jìn)行這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變之后，美團(tuán)地推效果進(jìn)步顯著，在一年的時(shí)間內(nèi)，市場分額從2011年13.1%逐漸增加到24.1%，成為千團(tuán)大戰(zhàn)的勝者。之后在2014年，團(tuán)購的市場分額更是達(dá)到74.2%。

與阿里鐵軍相比，美團(tuán)地推團(tuán)隊(duì)最大的不同就在于將系統(tǒng)化的銷售工作往精細(xì)化方向升級，而這一升級根本還是在于雙方對商家收費(fèi)模式的差異。相比于阿里對中國供應(yīng)商收取每一年度的會員費(fèi)，美團(tuán)是基于效果付費(fèi)，只有商家有銷售，平臺才能分得利潤，所以對工作的精細(xì)化和效率的要求就越高。

對于美團(tuán)而言，如何將客戶分群分級以及如何針對客戶需求提出方案是不同于系統(tǒng)化的一大工作重點(diǎn)。因此，美團(tuán)重視對銷售人員的數(shù)據(jù)化管理，內(nèi)部有一個(gè)基于大數(shù)據(jù)的CRM系統(tǒng)和一個(gè)信息查詢系統(tǒng)，為地推團(tuán)隊(duì)提供良好的支持。

這套CRM信息系統(tǒng)除了可以幫助地推團(tuán)隊(duì)快速了解負(fù)責(zé)區(qū)域商家整體情況，還能將總部制定的決策命令下發(fā)到城市端，以任務(wù)模式直接推送到地推人員，該人員可以根據(jù)推薦的策略與商家溝通，進(jìn)行價(jià)格干預(yù)，最終幫助美團(tuán)消除線上價(jià)格劣勢、樹立消費(fèi)者視角價(jià)格優(yōu)勢形象。

6.發(fā)展邏輯對比：美團(tuán)—本地生活領(lǐng)域消費(fèi)者復(fù)用，高頻帶低頻；阿里—電商為核心，構(gòu)建商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施

美團(tuán)發(fā)展邏輯：

1）用戶端和商家端打造本地生活服務(wù)完整閉環(huán)。美團(tuán)的生態(tài)閉環(huán)有兩個(gè)維度：用戶端和商家端。

用戶端圍繞到家、到店、出行、酒旅等完整的本地生活需求；B端圍繞商家的獲客營銷、配送、金融支付、供應(yīng)鏈管理等需求，并幫助商家進(jìn)行數(shù)字化改造。從而分別在C端和B端在本地生活領(lǐng)域都形成完整的閉環(huán)。

2）美團(tuán)生態(tài)的最大特色是實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者高度復(fù)用，高頻剛需業(yè)務(wù)帶動低頻高利業(yè)務(wù)，占領(lǐng)用戶本地生活需求的心智。

高中頻業(yè)務(wù)依賴消費(fèi)頻率和回頭客，毛利較低，補(bǔ)貼為重要的提頻方式和獲客方式；而低頻業(yè)務(wù)交易頻率較低，重點(diǎn)在于提高毛利，最大挖掘客戶價(jià)值。

所謂消費(fèi)者復(fù)用，就是消費(fèi)者的重復(fù)運(yùn)用。例如外賣在發(fā)展初期，高頻的到店業(yè)務(wù)為尚在低頻的外賣業(yè)務(wù)導(dǎo)流，將外賣業(yè)務(wù)成功從中低頻業(yè)務(wù)作成了高頻業(yè)務(wù)。然后大量的美團(tuán)酒店業(yè)務(wù)的用戶又從外賣用戶轉(zhuǎn)化而來。

當(dāng)前超過80%的新增酒店預(yù)訂交易用戶及約74%的新增其他生活服務(wù)交易用戶是從餐飲外賣及到店餐飲這兩個(gè)核心品類的交易用戶轉(zhuǎn)化而來。

在美團(tuán)的到店業(yè)務(wù)為外中，相比餐飲到店，綜合到店業(yè)務(wù)性質(zhì)屬于中頻或低頻消費(fèi)。

中頻業(yè)務(wù)可以通過高頻的餐飲業(yè)務(wù)導(dǎo)流帶動消費(fèi)頻率，如教育培訓(xùn)、麗人、休閑娛樂等；而低頻業(yè)務(wù)更依賴營銷廣告樹立品牌力，平臺的優(yōu)勢體現(xiàn)在：

1）具有高頻業(yè)務(wù)帶來的巨量流量的美團(tuán)可從平臺角度代表客戶和商家博弈，為客戶提供更透明化的服務(wù)和實(shí)惠的價(jià)格，從而轉(zhuǎn)變服務(wù)的質(zhì)量和口碑；

2）更多的信息曝光為商家提供的高效營銷服務(wù)和信息反饋。部分低頻產(chǎn)品時(shí)間跨度長，如裝修，服務(wù)質(zhì)量難以迅速反饋，產(chǎn)品難優(yōu)化。平臺可以整合產(chǎn)品優(yōu)化問題，通過大量UGC提供客戶反饋，從而提高供給端運(yùn)營效率，平臺對商戶的價(jià)值也就更大；

3）平臺將各行業(yè)的服務(wù)細(xì)分化，實(shí)際上是將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化：通過將服務(wù)拆分，如將麗人分為美容美發(fā)等多個(gè)項(xiàng)目，再將美發(fā)細(xì)分為剪發(fā)、染發(fā)、燙發(fā)等，使得客戶的評價(jià)和體驗(yàn)更有針對性，形成多個(gè)相對更標(biāo)準(zhǔn)化的細(xì)分服務(wù)步驟，從而提高平臺的信息效用和價(jià)值。

3）美團(tuán)以餐飲行業(yè)為核心，廣泛布局B端業(yè)務(wù)形成。餐飲商戶運(yùn)營全覆蓋閉環(huán)。商戶的運(yùn)營可大致歸為進(jìn)貨、餐飲運(yùn)營和銷售，美團(tuán)配送和O2O業(yè)務(wù)已涉及銷售環(huán)節(jié)，美團(tuán)進(jìn)軍食材供應(yīng)鏈和餐飲運(yùn)營為商戶運(yùn)營提供一條龍解決方案，同時(shí)嘗試商家金融和招聘服務(wù)，增強(qiáng)商戶粘性。

實(shí)現(xiàn)B端、C端全閉環(huán)是美團(tuán)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)顧客本地生活全覆蓋，商戶運(yùn)營全覆蓋后，美團(tuán)本地業(yè)務(wù)的邏輯在于讓B端業(yè)務(wù)和C端業(yè)務(wù)形成閉環(huán)。

餐飲商戶運(yùn)營、獲客、銷售，顧客了解店家、消費(fèi)、售后都由美團(tuán)完成。根據(jù)用戶、平臺、商家三方平衡模型，全覆蓋使消費(fèi)者和用戶在美團(tuán)平臺上積累形成良性循環(huán)。

阿里發(fā)展邏輯：

從B端批發(fā)平臺起家，靠C端零售壯大。無論是批發(fā)平臺還是零售平臺，阿里的核心業(yè)務(wù)始終是電商，提供的價(jià)值是異地資源的匯集、用戶商家流量的調(diào)動，讓商品突破地理局限，通過平臺的高效物流運(yùn)轉(zhuǎn)來讓消費(fèi)者獲得性價(jià)比更高的商品、讓商戶接觸到全國各地更多的交易機(jī)會。

阿里的使命很明確，“讓天下沒有難做的生意”，是以商家為導(dǎo)向的，生態(tài)拓展圍繞著用戶數(shù)據(jù)和數(shù)字化經(jīng)營，壁壘為數(shù)據(jù)技術(shù)搭建起的用戶畫像和平臺規(guī)模效應(yīng)。但是阿里在電商的龐大流量優(yōu)勢并不能直接轉(zhuǎn)化為本地生活的規(guī)模，本地生活服務(wù)類商家提供的是本地區(qū)域內(nèi)的服務(wù)，更在意的是線下運(yùn)營的總體效率和用戶心智。

二者相比而言，阿里是線上的“帝國”，“輕資產(chǎn)、輕運(yùn)營”；美團(tuán)則在本地生活領(lǐng)域深耕，干的都是苦活、累活，更偏“重運(yùn)營”。“苦活、累活”雖苦，美團(tuán)卻一直深耕細(xì)作，不斷打磨每一個(gè)環(huán)節(jié)，力求將整個(gè)本地生態(tài)運(yùn)營效率最優(yōu)化。

美團(tuán)外賣后發(fā)先至

抓住優(yōu)勢率先穩(wěn)固三邊平衡

美團(tuán)外賣、餓了么發(fā)展歷程：美團(tuán)后發(fā)先至趕超餓了么市占率

餓了么創(chuàng)立于2008年，從2011年開始融資歷程高歌猛進(jìn)，2015年估值超過30億美元，2018年被阿里巴巴以95億美元估值并購。

美團(tuán)外賣創(chuàng)立于2015年，晚餓了么7年，然而市占率卻后來居上，迅速趕超餓了么。2017年上半年，餓了么、美團(tuán)外賣市場份額占比為41.7%、41%。2017年8月，餓了么并購百度外賣，市占率達(dá)到54%。

2018年美團(tuán)外賣市場份額大幅超過餓了么，“631”格局逐步成型，美團(tuán)率先抓住規(guī)模優(yōu)勢。2019Q2，美團(tuán)外賣市占率進(jìn)一步提升至65.1%，競爭格局進(jìn)一步穩(wěn)固。

美團(tuán)下沉市場優(yōu)勢明顯，農(nóng)村包圍城市

美團(tuán)市場份額優(yōu)勢來自下沉市場，低線城市單平臺用戶更多。一二線城市外賣平臺競爭趨于白熱化，根據(jù)艾媒咨詢，2018年中國外賣平臺在一二線城市訂單量分布幾乎是餓了么和美團(tuán)外賣平分天下：分別占47.4%和51.8%。

真正拉開兩者市場占比差距、形成“631”結(jié)構(gòu)的是下沉市場的爭奪。Trustdata移動大數(shù)據(jù)監(jiān)測平臺顯示，三線及以下城市中雙方平臺商戶重合顯著少于一二線城市，證明低線城市更多商戶為單平臺商戶，動搖較少，粘性較強(qiáng)，在低線城市美團(tuán)的先發(fā)優(yōu)勢更加明顯。

在聯(lián)合會員方面，由于88會員以及阿里的強(qiáng)大生態(tài)，餓了么的聯(lián)合會員有明顯優(yōu)勢。聯(lián)合會員是市場的必然趨勢，在這種浪潮中，阿里的強(qiáng)大生態(tài)給餓了么的成長更加周全的保護(hù)。相對比美團(tuán)暫時(shí)較為單薄的聯(lián)合會員選擇，阿里的88VIP聯(lián)合生態(tài)更廣，包括大文娛方面的優(yōu)酷和蝦米；餐飲外賣的餓了么；到店酒旅的淘票票和飛豬。

88VIP通過篩選淘氣值在1000以上的用戶并給予88元年度會員的折扣來迅速鎖定搖擺用戶，并通過聯(lián)合會員的方式拉高用戶在阿里生態(tài)內(nèi)的復(fù)用、和交叉銷售的效率。

據(jù)阿里方強(qiáng)調(diào)，過去一年里每100個(gè)88VIP用戶中就有38個(gè)新開通了優(yōu)酷會員、有32個(gè)新開通餓了么會員、有27個(gè)新開通淘票票會員，88VIP對聯(lián)合生態(tài)的會員帶動效率十分高。隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利消耗殆盡，高質(zhì)量用戶的留存、復(fù)用成為核心盈利持續(xù)性的關(guān)鍵。

從合作品牌商角度來看，88VIP通過巧妙設(shè)置門檻篩選出高質(zhì)量用戶，并通過高效復(fù)用降低了拉新成本。在互聯(lián)網(wǎng)獲客成本越來越高的當(dāng)今，88VIP篩選出一批消費(fèi)能力強(qiáng)、愿意“嘗新”的高質(zhì)量用戶。

這個(gè)巧妙地篩選門檻依靠的是阿里通過電商沉淀了20年的數(shù)字能力，通過雙向考核——對用戶是淘氣值，對商家是挑選88VIP品牌——來實(shí)現(xiàn)對優(yōu)質(zhì)商家和消費(fèi)者的篩選。

生鮮行業(yè)蓬勃發(fā)展，

入局者卻屢屢碰壁

1.生鮮行業(yè)概況

生鮮市場規(guī)模高速增長，前景廣闊。根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，生鮮電商市場高頻剛需，市場前景巨大；2018年生鮮電商行業(yè)市場規(guī)模已接近2000億元，預(yù)計(jì)2020年將突破3000億元，生鮮市場總體規(guī)模未來可期。

中國生鮮電商用戶消費(fèi)頻次高：超6成生鮮網(wǎng)購用戶每周購買一次。從消費(fèi)端來看，中國消費(fèi)者網(wǎng)購生鮮習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成，調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，每周購買一次的生鮮網(wǎng)購用戶占比達(dá)63.8%，其中每周購買2-3次的用戶占比為28.6%。從購買具體的生鮮品類上看，每周購買1次以上蔬菜的用戶占比達(dá)72%，高于生鮮整體平均水平63.8%，蔬菜購買頻次高于生鮮整體頻次。

入局者紛紛出局。據(jù)中國電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)生鮮電商領(lǐng)域，大約有4000多家入局者，其中僅有4%營收持平，88%陷入虧損，最終只有1%實(shí)現(xiàn)盈利。近兩年已有十多家生鮮電商破產(chǎn)倒下。生鮮電商行業(yè)始終是表面風(fēng)光。

2.小象基本停擺，盒馬不斷填坑，生鮮超市能否走通？

2019年上半年，生鮮玩家陷入集體焦慮。小象關(guān)停大多數(shù)門店，僅保留北京2家門店。而2019年4月份，盒馬首次關(guān)停了蘇州一家線下門店，開店速度也明顯放緩。

盒馬在2018年一路狂奔，到2019年開店速度明顯下降，5月更是首次關(guān)店。在這之前2018年幾乎保持著每4天開一家店的速度。盒馬只能在上海盈利，并不能很好地復(fù)制。

3.美團(tuán)能否通過買菜業(yè)務(wù)入局生鮮？阿里能否通過生鮮切入本地生活？

盒馬大型生鮮超市模式下沉難，多種業(yè)態(tài)調(diào)整布局。在盒馬上海金橋店的模型中，盒馬展現(xiàn)了一個(gè)非常好的經(jīng)營狀態(tài)。盒馬金橋店依靠一二線城市的客流量充足，客單價(jià)高才足以覆蓋高昂的運(yùn)營成本，模式下沉難。推出盒馬小站、盒馬菜市、盒馬F2和盒馬mini，就是靠“分層運(yùn)營體系”差異化布局各地生鮮市場。

盒馬菜市重點(diǎn)布局社區(qū)場景，顧名思義就是菜市場業(yè)態(tài)，主打更接地氣的散稱蔬菜，且不帶有餐飲區(qū)。這是基于家庭消費(fèi)最高頻剛需的客觀需求，做品類深度的生意。

盒馬小站相當(dāng)于“前置倉”，主要開在盒馬鮮生無法布局的區(qū)域，只提供外送服務(wù)。這是基于流通鏈路的延長，做市場覆蓋度的業(yè)務(wù)延展。

盒馬 F2 定位辦公樓商圈，有點(diǎn)像便利店業(yè)態(tài)。鑒于OFFICE商圈場景的最大需求，依然是餐飲即食，盒馬F2更像一個(gè)速食餐廳。即一種人群的所有生意，并優(yōu)先落地人群需求最大化。

盒馬mini業(yè)態(tài)最像盒馬鮮生，是名副其實(shí)的縮小版盒馬鮮生。在品類高度類似的同時(shí)，盒馬mini的店型小很多，面積在500平米左右，2000個(gè)SKU，主要開在城鄉(xiāng)結(jié)合部或者物業(yè)條件較緊張的城市核心地帶。從這一定位來看，盒馬mini與盒馬鮮生大店的互補(bǔ)作用十分明顯。

通過加入各種業(yè)態(tài)以及對各個(gè)門店的調(diào)整，不僅使盒馬客服大型商超擴(kuò)張慢的問題，在各城市區(qū)域提升門店密度，同時(shí)盒馬鮮生力圖實(shí)現(xiàn)對各種社區(qū)場景、社區(qū)條件和人群消費(fèi)特征都能找到合適的業(yè)態(tài)適應(yīng)，作出相應(yīng)的品類調(diào)整，這也將是盒馬的核心零售能力與競爭力。

小象生鮮基本停擺，美團(tuán)買菜登場。美團(tuán)依托買菜轉(zhuǎn)換為前置倉+自提模式。2019年11月20日，美團(tuán)買菜宣布正式上線深圳，繼上海、北京、武漢之后，美團(tuán)買菜又下一城，其中北京站點(diǎn)數(shù)量為47家。

對比盒馬，美團(tuán)買菜的優(yōu)勢：

1）已有用戶規(guī)模、數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)低獲客成本和精準(zhǔn)菜譜推薦。美團(tuán)的MAU壓倒性高于其他App，由于美團(tuán)APP導(dǎo)流入買菜界面參考5-10%，則美團(tuán)買菜的MAU依然屬于市場頭部。用戶基數(shù)的優(yōu)勢，使得美團(tuán)買菜有較強(qiáng)的獲客能力。

同時(shí)，美團(tuán)無論是通過總體喜愛程度推薦菜品，還是通過用戶在本地生活到店業(yè)務(wù)中的交易精準(zhǔn)推薦，都有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。

2）貨源、配送體系完善：依托前期積累。一方面，蔬菜屬于高頻剛需，可以依托同樣高頻的外賣培養(yǎng)起來的龐大且完善的騎手網(wǎng)絡(luò)。另一方面，美團(tuán)買菜和小象生鮮公享供應(yīng)鏈系統(tǒng)，貨源供給較為成熟。

3）聚焦日常生鮮需求，避開高端品類競爭，豐富度、本地化占優(yōu)。美團(tuán)買菜完全聚焦用戶的一日三餐，打造線上菜市場。相較于盒馬鮮生的中高端海鮮定位，以及每日優(yōu)鮮的精選品類策略，美團(tuán)買菜的價(jià)格和產(chǎn)品豐富度都具備明顯的優(yōu)勢。

深圳站將進(jìn)一步提升商品豐富度，并上線區(qū)域化食材，如洪山菜薹、長白山鮮人參等。結(jié)合區(qū)域特征，推出特色食材，實(shí)際上體現(xiàn)了一家生鮮企業(yè)的供應(yīng)鏈能力，這也是生鮮電商的核心競爭力。

短期內(nèi)我們認(rèn)為盒馬與餓了么融合的聯(lián)合效應(yīng)需要一段時(shí)間才能顯現(xiàn)。同時(shí)本地生活領(lǐng)域的用戶數(shù)據(jù)積累也非一朝一夕。但是盒馬在一二線等城市的中高端路線已經(jīng)跑通并且不斷的推陳出新做下沉，發(fā)展優(yōu)勢日益明顯。目前美團(tuán)買菜模式才剛剛開始布局，在生鮮領(lǐng)域的布局依然任重而道遠(yuǎn)。