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來源：雙壹咨詢 作者：

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01

導(dǎo)讀

快遞行業(yè)好賽道,，加盟制已進(jìn)化,?？爝f產(chǎn)品是物流領(lǐng)域標(biāo)準(zhǔn)化程度最高的服務(wù)產(chǎn)品,，容易做大,，且規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)明顯,，容易形成壟斷,，一旦形成壟斷，很難被顛覆,。世界物流十強(qiáng)中快遞企業(yè)拔得頭籌,。目前快遞行業(yè)加盟制已升華，采取加盟制的龍頭企業(yè)一方面具備成本優(yōu)勢,，一方面申訴率率逐年下降,，是電商快遞的主要提供方。

韻達(dá)如何成為快遞業(yè)后來居上的黑馬,。1）轉(zhuǎn)折點(diǎn)從2013年開始：業(yè)務(wù)量僅第四,、凈利潤僅1.4億、凈資產(chǎn)僅5億元,、申訴率較高,。2）改革：戰(zhàn)略上不做多元化、聚焦電商快遞,；轉(zhuǎn)運(yùn)中心和運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)大調(diào)整,，幾乎推倒重建；作業(yè)流程再造,，將信息化植入每個環(huán)節(jié),；扁平化、網(wǎng)格化加盟商體系,；資本開支聚焦轉(zhuǎn)運(yùn)中心設(shè)備和IT系統(tǒng)。3）成果顯著：業(yè)務(wù)量第二并繼續(xù)拉開差距,；現(xiàn)金流充裕,、凈利潤通達(dá)系第二；回報率最高,，調(diào)整后ROE達(dá)到50%,；服務(wù)品質(zhì)領(lǐng)先,。

行業(yè)競爭的三大核心判斷。判斷一：業(yè)務(wù)量絕對值比業(yè)務(wù)量增速重要,，因?yàn)榭爝f行業(yè)規(guī)模效應(yīng)強(qiáng),，量的增長和成本的下降形成共振。判斷二：重資產(chǎn)不是壁壘,，中國的快遞公司總資產(chǎn)中,，固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)占比不高,，且網(wǎng)絡(luò)布局日漸趨于完善,，重資產(chǎn)對網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑重要但并非必須。判斷三：管理水平比科技水平重要,，因?yàn)榭爝f行業(yè)商業(yè)模式簡單,、傳統(tǒng)，技術(shù)更新較慢,，很難出現(xiàn)顛覆傳統(tǒng)模式的黑科技,。

領(lǐng)先者的壁壘很難打破。壁壘一：規(guī)模優(yōu)勢,、低單位利潤和資本實(shí)力,，規(guī)模決定成本，而價格競爭從前幾年加盟商之間的競爭升級為總部的競爭,，因此資本實(shí)力是重要壁壘,，當(dāng)前規(guī)模、成本和凈資產(chǎn)的排名基本匹配,。壁壘二：全鏈路流程管理的復(fù)雜性,。快遞全鏈路管理復(fù)雜度很高,，這并不是一朝一夕可以建立起來,，由于快遞量增速較快，當(dāng)前路由網(wǎng)絡(luò)設(shè)置仍以人工經(jīng)驗(yàn)判斷為主,，據(jù)我們計算,，韻達(dá)的樞紐布局冗余度最低。壁壘三：龐大企業(yè)的組織管理能力,，創(chuàng)始人企業(yè)家精神,、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和管理效率是長期積累的結(jié)果，韻達(dá)的信息化,、自動化和智能化投入強(qiáng)化了組織管理優(yōu)勢,。

行業(yè)空間和競爭格局演繹。中國電商在三四線城市、農(nóng)村開始爆發(fā)的情況下潛力仍然很大,，中西部地區(qū)人均快遞量遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于東部,。我們假設(shè)2018-2025年7年社零商品總額復(fù)合增速為7%，2025年30%的社零商品為網(wǎng)購,，假設(shè)電商客單價不變,，則2025年中國快遞量為1323億件（2018年506億件，平均每年增加約120億件）,，折合未來7年網(wǎng)購的復(fù)合增速為14.7%,。預(yù)計龍頭公司增速高于行業(yè)獲得份額的持續(xù)提升。

02

報告正文

一,、快遞行業(yè)好賽道,、加盟制已進(jìn)化

快遞是個古老傳統(tǒng)的行業(yè)，從UPS誕生開始,，行業(yè)已發(fā)展近百年,。過去百年海外快遞的發(fā)展史給我們的啟示是：這是物流行業(yè)中模式最好的細(xì)分領(lǐng)域，誕生了多家超大市值公司,。

而中國快遞獨(dú)有的加盟制快遞,，繼承了海外快遞的優(yōu)點(diǎn)之外，還形成了自身在時效,、服務(wù)上的特有的優(yōu)勢,。

1.1物流板塊中，快遞容易成就巨無霸企業(yè)

中國貨運(yùn)周轉(zhuǎn)量中,，公路占了絕大多數(shù),，以單票貨重來劃分公路運(yùn)輸市場，形成了以下金字塔,，快遞是單票貨量最輕,、標(biāo)準(zhǔn)化程度最高、客戶最小的細(xì)分領(lǐng)域,，處于公路物流金字塔的頂端,。

全球物流企業(yè)10強(qiáng)，快遞企業(yè)占數(shù)席,。成熟市場上市快遞公司例如UPS,、FedEx和德國郵政市值已經(jīng)很大。

快遞寡頭能成為巨頭的原因：（1）快遞產(chǎn)品是物流領(lǐng)域標(biāo)準(zhǔn)化程度最高的服務(wù)產(chǎn)品,，容易做大,，（2）規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)明顯，容易形成壟斷,，一旦形成壟斷,，很難被顛覆,。

1.2 中國獨(dú)特的加盟制快遞是專業(yè)化分工的表現(xiàn)形式

中國電商快遞的深度外包模式——加盟制和服務(wù)外包。一單快遞從收件到派件,，總共經(jīng)過三大部分：收件端加盟商，總部中轉(zhuǎn)和干線運(yùn)輸,，派件端加盟商,。三個部分之間沒有股權(quán)關(guān)系，每單快遞從上環(huán)節(jié)到下一環(huán)節(jié)都需要向其支付運(yùn)費(fèi),。實(shí)際上是一個社會化線下互聯(lián)網(wǎng)的模式來運(yùn)送快遞,。

1.3 加盟制具有成本優(yōu)勢，快遞行業(yè)的加盟制已經(jīng)升華

加盟制存在于各個行業(yè),，它有以下典型特征：（1）幾乎零成本的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張,，迅速擴(kuò)大品牌影響力，（2）分散各類風(fēng)險和規(guī)避外部成本,，（3）各加盟商獨(dú)立核算,，追求自身利益最大化帶來全網(wǎng)的最高效。

快遞行業(yè)進(jìn)一步升華了加盟制：

（1）面單制度：面單如同金融體系中的“貨幣”,，從快件的承攬,、運(yùn)輸?shù)椒峙啥急仨氁劳忻鎲蝸韺?shí)現(xiàn)；快遞總部則扮演著“中央銀行”的角色,，通過面單發(fā)行的絕對控制,，規(guī)制各個加盟商的行為。

（2）統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營制度：由總部建立標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營制度,，推行的統(tǒng)一流程和管理,。

（3）嚴(yán)格的考核與淘汰制度：快遞總部對全網(wǎng)實(shí)施控制的第三個支柱是嚴(yán)格的考核與淘汰制度?？偛颗c加盟商的加盟合同一般是一年一簽,，簽訂合同后總部會對加盟商的日常運(yùn)營進(jìn)行定期考核。通過嚴(yán)格的考核與淘汰制度,，總部保證了對加盟商的控制力,。

1.4 電商快遞價格下行，但品質(zhì)提升同樣優(yōu)異

近幾年加盟商制快遞價格下行推動了業(yè)務(wù)量高增長,，業(yè)務(wù)量高增長又通過規(guī)模效應(yīng)帶動了成本和價格的下行,，但加盟制快遞申訴率不斷下降，逼近直營快遞,。

義烏是電商重鎮(zhèn),，這一地區(qū)出件量絕大多數(shù)是電商件，義烏快遞單價是電商件終端全口徑價格的典型代表,，從2017年的8.7元/件下降至2019年上半年的3.9元/件,，而同期高端件,、商務(wù)件的代表順豐的單價維持在23元附近。

二,、韻達(dá)：后來居上的黑馬

韻達(dá)的轉(zhuǎn)折始于2013年,，由于自身實(shí)力較弱，不得不進(jìn)行脫胎換骨的網(wǎng)絡(luò)重建和戰(zhàn)略聚焦,。網(wǎng)絡(luò)調(diào)整,、流程再造、加盟商扁平化和精準(zhǔn)投資,，這讓韻達(dá)經(jīng)歷了3年調(diào)整期后確立成本優(yōu)勢,，隨后帶來份額、利潤和凈資產(chǎn)規(guī)模的超越,，而目前階段韻達(dá)的壁壘已經(jīng)構(gòu)筑,。

2.1、市場份額從第五到第二

近年來韻達(dá)快遞業(yè)務(wù)量以穩(wěn)定的增速快速增長,，市場份額不斷超越,，從2014年的行業(yè)第5提高到2018年的行業(yè)第2。

2.2,、凈利潤升至加盟制第二

2015年韻達(dá)的扣非后凈利潤排名通達(dá)系第4,，而從2017年開始，韻達(dá)扣非后凈利潤位居通達(dá)系第2,。

2.3 凈資產(chǎn)累積速度遠(yuǎn)超同行

韻達(dá)經(jīng)營理念偏向輕資產(chǎn),，因此資產(chǎn)起點(diǎn)不高，2013年是行業(yè)中凈資產(chǎn)最少的,。而韻達(dá)的凈資產(chǎn)積累很快,，2018年的凈資產(chǎn)是2013年約20倍。2019年Q1加盟制快遞公司中韻達(dá)凈資產(chǎn)規(guī)模僅次于中通,。

韻達(dá)凈資產(chǎn)做大主要通過自身造血,，扣除分紅外，累計利潤滾存54.8億元,，僅次于中通和順豐,，韻達(dá)對外融資的依賴度低于同行。

2.4 超越同行的持續(xù)高ROE

快遞公司賬面上現(xiàn)金及等價物較多,，我們把這塊剔除（但保留運(yùn)營用現(xiàn)金）來比較實(shí)際ROE,。得益于精準(zhǔn)的投資決策、較高的業(yè)務(wù)和收入增速以及良好的成本管控能力,，韻達(dá)調(diào)整后ROE始終保持行業(yè)領(lǐng)先水平,。持續(xù)高ROE帶來強(qiáng)大的內(nèi)生造血能力。

2.5 經(jīng)營質(zhì)量強(qiáng),，現(xiàn)金流好

分析龍頭快遞企業(yè)營運(yùn)資金情況,，總體非常優(yōu)秀,，這與快遞龍頭企業(yè)在上下游的地位相關(guān)。應(yīng)付+預(yù)收-應(yīng)收-預(yù)付反應(yīng)了企業(yè)對上下游的資金占用情況,，負(fù)數(shù)表示資金被上下游占用,，正數(shù)表示占用上下游資金。

韻達(dá)收益質(zhì)量較高,，其中,，應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款余額較小,，反應(yīng)韻達(dá)在上下游的墊資較少。應(yīng)付賬款余額較大,，主要體現(xiàn)為對供應(yīng)商（例如干線車隊(duì)）的一定賬期,，預(yù)收賬款較大，主要是加盟商在韻達(dá)總部預(yù)繳一定期限的保證金,。公司經(jīng)營性凈現(xiàn)金流充裕,，大幅超過凈利潤。

2.6 服務(wù)品質(zhì)提升明顯

從服務(wù)品質(zhì)而言,，韻達(dá)提升也非常明顯,。從2013年至今，韻達(dá)申訴率下降明顯,。2017年郵政局滿意度排名,，韻達(dá)排名第四。2018年郵政局全程時限和72小時準(zhǔn)時率,，韻達(dá)排名第三,，僅次于順豐和EMS，在加盟制快遞中排名第一,。

單票收入高低反應(yīng)客戶所要求的服務(wù)差異,，在同一口徑下，單票收入中通3.31元>韻達(dá)3.18元>圓通3.02元>百世2.86元>申通2.85元,。（其中中通為估計值,，百世為2019Q2數(shù)值，韻達(dá),、圓通,、申通為2019年6月份公告數(shù)值，以上數(shù)據(jù)都含派費(fèi)）

三,、韻達(dá)彎道超車的原因：“窮”出來的變革

3.1 2013年韻達(dá)蛻變的起點(diǎn)——“窮”出來的變革

2013年,，韻達(dá)在“三通一達(dá)”中凈資產(chǎn)規(guī)模最小（僅5億元左右）,，凈利潤最少（扣非1.44億元）,。資產(chǎn)和利潤的劣勢使得公司騰挪空間很小,，造成公司的服務(wù)質(zhì)量飽受質(zhì)疑，2013年雙十一韻達(dá)大量爆倉,、客戶投訴較多,。面對來自戰(zhàn)投的業(yè)績對賭壓力，公司開始了網(wǎng)絡(luò)的推倒重建,。

3.2 戰(zhàn)略聚焦：專注快遞主業(yè)避免無謂投入

電商快遞的較低時效,、低個性化服務(wù)特性決定了其適用成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略。韻達(dá)沒有做多元化擴(kuò)展,，因此將自身在一個規(guī)模效應(yīng)非常強(qiáng)的細(xì)分行業(yè)里積累的成本,、規(guī)模優(yōu)勢最大化保留下來。

2017年韻達(dá)才開始小規(guī)模開展快運(yùn)業(yè)務(wù),，2019年6月剝離虧損面擴(kuò)大的快運(yùn),，對于多元化業(yè)務(wù)，韻達(dá)堅持“不當(dāng)?shù)谝粋€吃螃蟹的人”,，避免了試錯成本,。

3.3 頂層路由設(shè)計優(yōu)化：精簡轉(zhuǎn)運(yùn)中心，全鏈路流程再造

2013年的“窮困”,，韻達(dá)不得不進(jìn)行深入骨髓的成本管控,，進(jìn)行了大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)和流程再造：（1）對轉(zhuǎn)運(yùn)中心和運(yùn)輸路由進(jìn)行了整合優(yōu)化，轉(zhuǎn)運(yùn)中心數(shù)量從2013年的80余個優(yōu)化調(diào)整至2015年的50余個,，干線運(yùn)輸線路從2013年4,50余條調(diào)整至目前的3,900余條,。（2）2013年開始創(chuàng)新加盟商直跑模式，到2015年,，由加盟商直跑承擔(dān)的運(yùn)輸量為3.24億件,，占全部業(yè)務(wù)完成量的15.46%，直接減少中轉(zhuǎn)費(fèi)約5.75億元,。（3）所有操作流程細(xì)節(jié)重新梳理,，信息化大規(guī)模應(yīng)用，精細(xì)化管理理念建立,，從點(diǎn)點(diǎn)滴滴節(jié)省成本（如,，讓承運(yùn)商負(fù)責(zé)裝車卸車、最早采用按重量來計算運(yùn)費(fèi)）,。

經(jīng)過3年調(diào)整,，公司路由設(shè)計和產(chǎn)能大幅提升，綜合成本下降明顯,，驅(qū)動了份額回升和利潤增長,，從2017年開始，韻達(dá)的成本和服務(wù)優(yōu)勢越來越明顯,，帶動公司市場份額不斷攀升,。上市前的調(diào)整,，奠定了上市后韻達(dá)全鏈路管控的優(yōu)勢。

隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)模型可以代表快遞真實(shí)需求,，但考慮運(yùn)輸成本,，傳統(tǒng)郵政采用了多級中轉(zhuǎn)模式，郵政的四級編碼代表了其層級體系,。而早期Fedex的單一軸輻射網(wǎng)絡(luò)模型兼顧了效率和成本但適用于航空運(yùn)輸,。中國的電商快遞企業(yè)在郵政路由體系上實(shí)施了優(yōu)化，削減了層級,，普遍采用了二級軸輻射網(wǎng)絡(luò)模型,。

2013年韻達(dá)調(diào)整轉(zhuǎn)運(yùn)中心，按照最簡化的二級軸輻射網(wǎng)絡(luò)模式進(jìn)行布局,，調(diào)整后轉(zhuǎn)運(yùn)中心數(shù)量近幾年基本維持穩(wěn)定,，公司以同行最少的轉(zhuǎn)運(yùn)中心數(shù)量支撐行業(yè)第二的業(yè)務(wù)量，顯示公司頂層路由設(shè)計的前瞻性,。

一個快遞網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中轉(zhuǎn)中心產(chǎn)能利用率達(dá)到最大，路由設(shè)置最優(yōu)時,，線路數(shù)量理論上等于N(N-1)（N為中轉(zhuǎn)中心數(shù)量）,，韻達(dá)的運(yùn)輸線路數(shù)量最接近理論上的理想值，證明韻達(dá)的網(wǎng)絡(luò)布局冗余度小,，實(shí)現(xiàn)了效率和成本最優(yōu)的平衡（55個轉(zhuǎn)運(yùn)中心,，3900條線路，含直跑線路）,。韻達(dá)率先開發(fā)出直跑模式,，降低了中轉(zhuǎn)次數(shù)（理論上1件快遞需要中轉(zhuǎn)2次，韻達(dá)平均低于2次）,，但需要對加盟商的強(qiáng)大控制力,，公司2014年運(yùn)行以來，網(wǎng)絡(luò)平穩(wěn)度很高,，證明其采用直跑模式的底氣

3.4 提高全網(wǎng)控制力：拆細(xì)加盟商+強(qiáng)化結(jié)算體系

2008年,，圓通等企業(yè)開始對轉(zhuǎn)運(yùn)中心進(jìn)行直營化，采取的是直接現(xiàn)金收購加盟商股權(quán)（有時候收購方并不愿意）或者干脆另外成立新的直營轉(zhuǎn)運(yùn)中心替代原轉(zhuǎn)運(yùn)中心,。在這過程中,，發(fā)生了總部和加盟商的激烈沖突，付出了一定的代價,。韻達(dá)2010年開始緊隨圓通直營化中轉(zhuǎn)中心,。而申通的中轉(zhuǎn)中心大規(guī)模直營化是2018年下半年開始的。

從2014年開始,，韻達(dá)開始拆解大加盟商,。韻達(dá)大力推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)公司網(wǎng)格化建設(shè),，迅速調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模，以30~300名員工規(guī)模為網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置單位,，迅速吸收中等投資資本進(jìn)入,。

2016年，韻達(dá)繼續(xù)拆細(xì)網(wǎng)絡(luò),，又先于行業(yè)開展了去二網(wǎng)點(diǎn)化改革,，讓一級網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)的二級承包轉(zhuǎn)正為一級網(wǎng)點(diǎn)。網(wǎng)格化網(wǎng)點(diǎn)帶來的優(yōu)勢不僅是資本快進(jìn)快出,，更重要的是細(xì)化了市場競爭,，提高了反應(yīng)靈敏度，政策效果點(diǎn)對點(diǎn)直達(dá),。針對新政策,，總部決定下來后，網(wǎng)點(diǎn)老板自己馬上執(zhí)行,。

因?yàn)榫W(wǎng)點(diǎn)的密度增大,，使網(wǎng)點(diǎn)發(fā)貨形成了與大網(wǎng)點(diǎn)與眾不同的批次模式，快速發(fā)貨,，無縫穿插形成批次變得極易進(jìn)行時間節(jié)點(diǎn)調(diào)節(jié)和規(guī)劃,。韻達(dá)運(yùn)營中心還規(guī)劃了首發(fā)點(diǎn)對點(diǎn)直發(fā)，次發(fā)為經(jīng)停帶貨直發(fā),，頻次循環(huán)發(fā)車模式,，很好的解了“空場等貨，貨多加人”的高成本問題,。

為防止部分加盟商經(jīng)營不善造成的員工工資拖欠,、快遞滯壓和形成的壞賬，韻達(dá)強(qiáng)化了與加盟商的結(jié)算體系,。加盟商安裝總部統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng),，提前支付預(yù)付款才能正常經(jīng)營，任何補(bǔ)貼和罰款都通過財務(wù)系統(tǒng),。

3.5 精準(zhǔn)投資：選擇最有效的資產(chǎn),，自動化設(shè)備投入領(lǐng)先同行

快遞公司資本開支主要投向是土地、車輛和自動化設(shè)備,。土地由于攤銷年限長,、初始投入大、房屋建設(shè)周期長,，對成本的節(jié)約短期并不明顯,。快遞行業(yè)增長很快，轉(zhuǎn)運(yùn)中心產(chǎn)能需要不斷擴(kuò)張,，早期拿地規(guī)模較小,，反而制約了產(chǎn)能提升。而早期,，通過租賃廠房,，投放自動化設(shè)備，能夠迅速擴(kuò)大中轉(zhuǎn)產(chǎn)能,，降低人力成本,，帶來極高的投資回報率。

如圖表28,，韻達(dá)是自動化分揀設(shè)備投資力度最大快遞企業(yè),，而韻達(dá)轉(zhuǎn)運(yùn)中心數(shù)量在同行中最低，因此單個中心的自動化投資強(qiáng)度最大,。在2013年加大自動化設(shè)備投資后,，韻達(dá)分揀成本快速降低。韻達(dá)“將資產(chǎn)用在刀刃上”,，對于回報期較長的土地,、房屋投入較少，但對短期能迅速降低成本的自動化投入較多,，這幫助其在高速增長階段最小化成本,、最大化盈利。“輕”與“重”的拿捏得當(dāng)體現(xiàn)了公司精準(zhǔn)的投資運(yùn)籌能力,。快遞是網(wǎng)絡(luò)化的,，強(qiáng)大的運(yùn)籌能力是脫穎而出最重要的因素,。

3.6 研發(fā)投入提升管理效能

韻達(dá)旨在打造以科技、IT能力為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò),，在研發(fā)方面近年來持續(xù)加大投入,，主要投向?yàn)榉謷夹g(shù)與自動化平臺；2018年韻達(dá)研發(fā)費(fèi)用達(dá)0.61億元,，同比增長28.30%,。2018年公司定增的39.15億元，投向轉(zhuǎn)運(yùn)中心自動化升級項(xiàng)目和供應(yīng)鏈智能信息化系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目的合計金額達(dá)27.5億元,，占比70.19%,。

3.7 成本、規(guī)模和品質(zhì)的正循環(huán)形成

明確了聚焦小件的大前提下,，公司的網(wǎng)絡(luò)管控能力帶來成本不斷下降,、業(yè)務(wù)量不斷上升、服務(wù)品質(zhì)不斷優(yōu)化,，進(jìn)一步帶來份額擴(kuò)張,、成本下降的正循環(huán),。

四、領(lǐng)先者的壁壘在哪

快遞巨頭形成的原因：行業(yè)競爭的三大核心判斷

判斷一：業(yè)務(wù)量絕對值比業(yè)務(wù)量增速重要

●原理：快遞行業(yè)規(guī)模效應(yīng)強(qiáng),，量的增長和成本的下降形成共振,。

?推論：龍頭公司馬太效應(yīng)明顯。

?案例：排名落后的公司即便增速反彈,，但份額差距仍拉大,。

判斷二：重資產(chǎn)不是壁壘

●原理：中國的快遞公司總資產(chǎn)中，固定資產(chǎn),、無形資產(chǎn)占比不高,，且網(wǎng)絡(luò)布局日漸趨于完善，重資產(chǎn)對網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑重要但并非必須,。

?推論：短期集中投入資產(chǎn)（車,、自動化）并不能改變企業(yè)原有狀態(tài)，更重要的是資產(chǎn)如何跟操作流程很好的銜接,，即精細(xì)化管理能力,。

?案例：土地和房屋資產(chǎn)主要采用租賃模式的韻達(dá)同樣表現(xiàn)優(yōu)異。

判斷三：管理水平比科技水平重要

●原理：快遞行業(yè)商業(yè)模式非常簡單,、傳統(tǒng),，技術(shù)更新慢，很難出現(xiàn)顛覆傳統(tǒng)模式的黑科技（例如無人機(jī),，機(jī)器人送快遞）

?推論：在精細(xì)化管理上下功夫的公司比在科技上大投入的公司優(yōu)勢更明顯

?案例：大規(guī)模投入研發(fā)的物流公司,，成本仍高居不下

4.1 壁壘一：規(guī)模優(yōu)勢、低單位利潤和資本實(shí)力

低單位利潤,、規(guī)模優(yōu)勢本身就是壁壘,，“價格戰(zhàn)”下，資本實(shí)力也是壁壘,。在行業(yè)增速,、單件凈利潤逐步降低的過程中，規(guī)模,、成本,、產(chǎn)能就是很大的壁壘。即,，這么低的單件凈利潤,，只有在規(guī)模很大的情況下才能生存下來。新進(jìn)入者和后來者很難追趕,。

行業(yè)價格競爭從前幾年加盟商之間的競爭升級為總部的競爭,，因此資本實(shí)力是重要壁壘，當(dāng)前規(guī)模、成本和凈資產(chǎn)的排名基本匹配,。

4.2 壁壘二：全鏈路流程管理的復(fù)雜性

快遞全鏈路管理復(fù)雜度很高,，管理優(yōu)勢并不是一朝一夕可以建立起來。

快遞全流程雖然只有攬,、轉(zhuǎn),、派三大環(huán)節(jié)，但是其中涉及的細(xì)節(jié),、節(jié)點(diǎn),、流程非常復(fù)雜，需要在不斷的實(shí)踐中積累點(diǎn)點(diǎn)滴滴的管理經(jīng)驗(yàn)和智慧,。而簡單投入自動設(shè)備,、買車是不大可能短期復(fù)制管理優(yōu)勢的

一張快遞網(wǎng)絡(luò)的形成和完善經(jīng)歷以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

?根據(jù)人口、出件量選擇要布局轉(zhuǎn)運(yùn)中心的城市和轉(zhuǎn)運(yùn)中心處理能力,。

?在城市附近結(jié)合自身能拿到的土地資源,、交通便利性決定選址。

?轉(zhuǎn)運(yùn)中心的增設(shè)可降低運(yùn)輸成本,，局部提升時效性,，但增加運(yùn)營成本，需要權(quán)衡利弊,。

?監(jiān)控每兩個點(diǎn)之間的件量,，達(dá)到一定程度能夠裝滿一輛車就開通這兩個點(diǎn)之間的運(yùn)輸線路。

?根據(jù)兩點(diǎn)之間業(yè)務(wù)量變化調(diào)整車輛密度,、班次,、是否停開。（貨量多增加班次,、增加對開線路甚至直跑,，業(yè)務(wù)量下降減少班次直至停開班次）。

各快遞公司網(wǎng)絡(luò)布局的差異體現(xiàn)在：

?怎樣選址布局轉(zhuǎn)運(yùn)中心,、怎樣判斷未來各區(qū)域量的增長以決定轉(zhuǎn)運(yùn)中心的大小,。

?買地和租賃的權(quán)衡,，早期買地,，規(guī)模太小形成約束，土地和房屋的資本占用導(dǎo)致ROE比較低,。

?線路的布局通盤考慮的能力,。有時候某個線路的浪費(fèi)恰恰帶來全網(wǎng)的最優(yōu)。

舉例：

?北京到大連這條線,，可能有時貨量不多,，有些公司為節(jié)省成本可能就會減少班次，甚至停開線路，這會影響時效,，但有些公司可能從全網(wǎng)角度出發(fā),，讓北京到沈陽的車走一個延長線到大連，多一次?？?，但提高了車輛載運(yùn)率及服務(wù)時效。

4.3 壁壘三：龐大企業(yè)的組織管理能力

快遞龍頭企業(yè)全網(wǎng)3千到4千個一級加盟商,，30萬多一線快遞員,、中心操作員工和車隊(duì)司機(jī)，近百個轉(zhuǎn)運(yùn)中心,，數(shù)千條線路,，數(shù)萬條線路，每天數(shù)千萬件快遞在不停歇運(yùn)轉(zhuǎn),，幾乎沒有休息日,。就像煉鋼高爐，這么大的系統(tǒng)一旦開動很難停歇下來,，龐大系統(tǒng)的駕馭需要長期歷史積累,。反過來說，一旦形成管理體系,，后期大規(guī)模改動非常困難,。

2018年年報顯示韻達(dá)股份報表口徑員工數(shù)為8723人，韻達(dá)的高管人數(shù)相對精簡,，管理層分工明確,，執(zhí)行力較強(qiáng)，管理費(fèi)用不高,，家族企業(yè)特征不明顯,。在同行中偏低，韻達(dá)在保留管理人員,、IT人員以及部分中轉(zhuǎn)中心操作人員外,，大量采用了勞務(wù)派遣和業(yè)務(wù)外包的模式，降低了總部員工成本,。

韻達(dá)致力于以科技和IT能力強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)管控能力,。韻達(dá)持續(xù)進(jìn)行信息化、自動化,、智能化等核心資源投入,，早在2013年網(wǎng)絡(luò)調(diào)整時就開始在各個環(huán)節(jié)流程利用信息化積累數(shù)據(jù)。由于快遞量增速較快,，當(dāng)前路由網(wǎng)絡(luò)設(shè)置仍以人工經(jīng)驗(yàn)判斷為主,，計算機(jī)還無法進(jìn)行精確的智能決策,。但通過信息化和數(shù)字化，韻達(dá)積累了更多的歷史運(yùn)營數(shù)據(jù),，管理層基于這些數(shù)據(jù)進(jìn)行優(yōu)化決,。

五、行業(yè)空間和競爭格局演繹

5.1 國內(nèi)電商保持高增長,，拼多多等新型電商平臺崛起

電商下半場,，中西部、三四線城市,、農(nóng)村地區(qū)的電商紅利剛剛開始,。通過渠道下城，拼多多的高增長成為快遞增長的新動力,，未來預(yù)計將持續(xù)拉動行業(yè)高增長,。

5.2 電商需求仍有很大潛力，中西部提供了行業(yè)繼續(xù)成長的空間

兩快遞需求端以電商為主,，而中國電商在中西部,、三四線城市、農(nóng)村需求的爆發(fā)下,，潛力仍然很大,。

2018年，一線城市人均快遞量已經(jīng)遠(yuǎn)超美國,，而中西部地區(qū)快遞業(yè)務(wù)量雖然快速增長,，但人均量距離東部差距明顯，未來空間值得期待

5.3 快遞行業(yè)：空間和增速測算

將社會消費(fèi)品零售總額按品類進(jìn)行分拆,，我們認(rèn)為除去汽車,、石油等短期難以電商化，或即使電商化也無法被快遞運(yùn)輸?shù)南M(fèi)品,，剩下的產(chǎn)品占比則為電商滲透率的理論上限,，即50%以上。

假設(shè)2018-2025年7年社零商品總額復(fù)合增速為7%,，2025年30%的社零商品為網(wǎng)購,，由此計算，2025年網(wǎng)購商品金額為18.35萬億元,，較2018年增長161%,，假設(shè)電商客單價不變，相應(yīng)的2025年中國快遞包裹數(shù)將為1323億件（2018年506億件,，平均每年增加120余億件）,，折合未來7年網(wǎng)購的復(fù)合增速為14.7%,。龍頭公司份額提升將帶來明顯高于行業(yè)的復(fù)合增長率,。

5.4 價格戰(zhàn)仍在持續(xù),，但幅度可控

快遞公司的定價基本上是成本加成，過去幾年韻達(dá)的單件收入降低絕大多數(shù)來源于單件成本降低,，未來隨著轉(zhuǎn)運(yùn)中心改建,、操作時間延長，單件成本仍有下降空間,。而快遞公司的成本結(jié)構(gòu)中固定成本占比低,，現(xiàn)金保本點(diǎn)僅率低于盈虧平衡點(diǎn)，按照可變成本成本加成定價原則,，我們預(yù)判,，在行業(yè)集中度大幅提升之前，每年的價格下行以單位成本下行和部分企業(yè)的利潤空間為限,。

而龍頭公司之間,，單件成本差異和利潤差異存在，2018年百世集團(tuán)單件快遞毛利僅0.14元,，因此價格戰(zhàn)是有底線的,。

5.5 快遞行業(yè)極簡模型測算行業(yè)和龍頭空間

我們假設(shè)2025年行業(yè)業(yè)務(wù)量為1323億件，未來6年復(fù)合增長13.2%,，韻達(dá)市場份額較2019年提升10個百分點(diǎn)至26%,，6年復(fù)合增長23%。假定2020年單件利潤企穩(wěn)后逐步回升,，至2025年回升至0.34元/件,。由此，我們得出韻達(dá)2025年凈利潤將達(dá)到117億元,，未來6年復(fù)合增長26.3%,。

六、戰(zhàn)略對策

6.1 展望未來,，新龍頭有望進(jìn)入越做越輕松的勢能

我們認(rèn)為,，過去幾年躍升為行業(yè)規(guī)模第二的韻達(dá)，證明了其精細(xì)化管控的成效,，當(dāng)前具備了規(guī)模,、成本和資本實(shí)力等方面的領(lǐng)先優(yōu)勢。龍頭公司在形成“成本降低—份額提升—進(jìn)一步攤低成本”的正循環(huán)之外還具備了服務(wù)品質(zhì)優(yōu)勢,，以至于擁有更高的單價,、利潤率以及資本形成速度，其優(yōu)勢很難被追趕,。

6.2 財報分析：韻達(dá)單件凈利跌幅收窄

2018年順豐,、韻達(dá)、申通的非經(jīng)常損益較大,，主要原因是順豐處置資產(chǎn),，韻達(dá),、申通出售豐巢股權(quán)。2019年一季度,，韻達(dá)單票收入高增長主要是今年收入增加派費(fèi)口徑,；申通單票收入增長與去年下半年轉(zhuǎn)運(yùn)中心大規(guī)模并表有關(guān)；圓通單票收入3.26元,，圓通單票收入下降與收入口徑調(diào)整有關(guān),。一季度整體來看，通達(dá)系普遍保持較高增長,，但價格表現(xiàn)說明行業(yè)競爭仍激烈,。2018Q4到2019年Q1，韻達(dá)表現(xiàn)突出,，單件凈利潤保持相對穩(wěn)定,，其他企業(yè)出現(xiàn)不同程度下降。

6.3 韻達(dá)未來盈利預(yù)測

泉州站培訓(xùn)報名信息

【培訓(xùn)時間】2019年9月7-8日（周六日）

【培訓(xùn)地點(diǎn)】福建·泉州

【課程費(fèi)用】人民幣3680元（含培訓(xùn)費(fèi)/會議費(fèi)/資料費(fèi)/2次午餐/1次晚餐）

【坐席安排】培訓(xùn)現(xiàn)場坐席根據(jù)學(xué)員付款先后順序安排,，建議網(wǎng)點(diǎn)老板先下手為強(qiáng),，為自己保留最前排位置！

【培訓(xùn)名額】僅限220人,，先報先得,！（網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模30人以下，建議1人報名,；網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模在30-100人,，建議2人報名；網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模100人以上,，建議3人以上報名）

【截止時間】報名截止時間為2019年9月6日 22:00,，欲報從速！

【聯(lián)系咨詢】戴老師 186 1848 2897

雙壹咨詢首席咨詢顧問龔福照先生微信：leiguang632

快遞物流供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)咨詢電話：186-1848-2897（微信同步）,， 010-5368-5980