供應(yīng)鏈架構(gòu)有三種最重要的應(yīng)用場景,。

第一個場景是“初始架構(gòu)”，即從零開始架構(gòu),。

在業(yè)務(wù)還沒有正式運作前,，在創(chuàng)業(yè)還處于創(chuàng)意階段時,，就把供應(yīng)鏈思想帶入業(yè)務(wù)規(guī)劃中，對供應(yīng)鏈進行系統(tǒng)性架構(gòu),。“初始架構(gòu)”的關(guān)鍵原則是“以終為始”,。在這個場景中，因為沒有任何歷史負(fù)擔(dān),，供應(yīng)鏈架構(gòu)師可以大膽假設(shè),、小心論證,，以終為始，建立起產(chǎn)品,、營銷,、供應(yīng)鏈三者相互支撐的牢固三角形。

一出發(fā)就走對了方向,，可以在企業(yè)的發(fā)展初期少走很多彎路,！

例如，小米在創(chuàng)業(yè)初期,，雷軍就對供應(yīng)鏈投入了相當(dāng)?shù)年P(guān)注度,，每周親自主導(dǎo)產(chǎn)銷協(xié)同會議（S&OP），督促銷售,、市場,、采購、研發(fā)等團隊相互密切配合,，形成合力,，在群雄并立的手機市場中殺出了一條血路；相比之下,，羅永浩在創(chuàng)立錘子手機時,，對供應(yīng)鏈缺乏足夠的重視度，直到錘子手機深陷供應(yīng)鏈困擾時,，他才坦言自己過去以為做好產(chǎn)品就足夠了,，沒想到供應(yīng)鏈那里還有個巨大的坑！

事實上,，大多數(shù)的業(yè)務(wù)在初期發(fā)展時,，創(chuàng)業(yè)者都錯失了“初始架構(gòu)”的最佳機會。當(dāng)然,，這里面有的是因為缺少時間：市場機會稍縱即逝,，競爭對手如狼似虎，創(chuàng)業(yè)者最重要的是思考如何活下來,，而無暇進行全局性規(guī)劃,。

還有的是因為缺少人才：沒有遇到對的人，再加上業(yè)務(wù)快速奔跑,，創(chuàng)業(yè)者只能硬著頭皮上,，先把能做的事情做起來，供應(yīng)鏈的問題只有等到業(yè)務(wù)跑起來后,、人員齊備后再來逐步完善,！

不論是有意識，亦或是毫無概念，在業(yè)務(wù)發(fā)展初期,，對于供應(yīng)鏈的忽視,，都會讓創(chuàng)業(yè)者在后期為此付出成倍的努力作為代價,！當(dāng)然,，相比活下來而言，一缺時間,、二缺人才,，讓業(yè)務(wù)先行，有時候也是不得已而為之,。只是,，在有條件的情況下，“初始架構(gòu)”是絕對不能跳過的關(guān)鍵步驟,！

第二個場景是“迭代架構(gòu)”,，即小步快跑、及時復(fù)盤,，讓供應(yīng)鏈架構(gòu)始終處于能夠領(lǐng)先業(yè)務(wù)至少半步的狀態(tài),。

市場環(huán)境會發(fā)生變化、競爭對手會調(diào)整策略,、自身能力也在不斷演進,，“初始架構(gòu)”不可能一勞永逸，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時對供應(yīng)鏈進行調(diào)整,，以保持供應(yīng)鏈發(fā)展的前瞻性,。

“領(lǐng)先半步”是供應(yīng)鏈“迭代架構(gòu)”的關(guān)鍵原則。供應(yīng)鏈的建設(shè)和調(diào)整往往耗時耗力,，甚至需要投入巨大的資金,，有時還需要對軟件硬件進行調(diào)整，因此需要時刻保持領(lǐng)先業(yè)務(wù)至少半步,，而不至于拖累業(yè)務(wù)的發(fā)展,。

其實，“初始架構(gòu)”和“迭代架構(gòu)”應(yīng)該成為“最佳拍檔”,！

“初始架構(gòu)”沒有包袱,，可以以終為始，目光長遠(yuǎn),，把供應(yīng)鏈的長遠(yuǎn)目標(biāo)和路徑定義出來,。在此基礎(chǔ)上，設(shè)置“迭代架構(gòu)”的復(fù)盤機制,，每隔半年或者一年對“初始架構(gòu)”所設(shè)定的路徑目標(biāo)Roadmap進行檢視,，確認(rèn)目標(biāo)達(dá)成情況，并及時進行調(diào)整,，以確保大方向的正確性,，也可以保證供應(yīng)鏈架構(gòu)的適度靈活性,。

第三個場景是“變革架構(gòu)”，即對供應(yīng)鏈進行顛覆式變革,，重塑供應(yīng)鏈的DNA,。

“變革架構(gòu)”是最難、最復(fù)雜的架構(gòu)場景,。因為供應(yīng)鏈的變革架構(gòu),，往往到了積重難返、不得不變的狀態(tài),。不變則死,，變則還有一線生機！并且,，供應(yīng)鏈的變革,，往往不是局部變革，而是端到端的系統(tǒng)變革,，不僅涉及到內(nèi)部的相關(guān)部門,，還涉及到上下游的聯(lián)動關(guān)系，其復(fù)雜度可想而知,。

因此,，企業(yè)進行供應(yīng)鏈的“變革架構(gòu)”時，需要擁有“三心二意”,。當(dāng)然,，此“三心二意”非彼“三心二意”，這里的“三心”指的是“決心”,、“同心”和“狠心”,，“二意”指的是“意識”和“意圖”。

進行變革架構(gòu)前,，首先需要有足夠的決心,！這個決心，特指的是高層的決心,，是公司的創(chuàng)始人或者高層具備“黃沙百戰(zhàn)穿金甲,，不破樓蘭終不還”的決心。供應(yīng)鏈的變革,，來自方方面面的阻力會時不時跳出來騷擾高層的心智,。沒有這個決心，意志不夠堅定,，很容易被各種各樣的聲音所迷惑,。高層一旦內(nèi)心動搖了，變革離“功虧一簣”就不遠(yuǎn)了！

其次要做到上下同心,！僅有高層的決心是不夠的,，如果上下不能同心。高層再堅決,，中層不給力,，基層的動作也會變形。

如何做到上下同心呢,？需要我們搭建“供應(yīng)鏈的意識和共識”并定義“明確的意圖和步驟”,，即所謂的“二意”,。

供應(yīng)鏈的意識和共識,，不是說有就有的，它的建立,，往往需要一個過程,，需要供應(yīng)鏈架構(gòu)師堅持不懈地進行宣導(dǎo)和培訓(xùn)。在歐美企業(yè),，由于供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)培訓(xùn)比較完善,，企業(yè)的供應(yīng)鏈相對成熟，供應(yīng)鏈的意識是融入到每個管理者的血液中的,，是通過日復(fù)一日的培訓(xùn)和宣導(dǎo)建立起來的,，并不需要額外為了變革項目來花費太多的時間進行突擊式的、臨時抱佛腳的宣導(dǎo),。

但是在中國,，變革項目推進前，我們必須進行全員的宣導(dǎo)和培訓(xùn),，甚至需要讓它們貫穿在整個項目的各個階段,，確保思想意識的統(tǒng)一。并且,，對于其中部分重要的宣導(dǎo)培訓(xùn),，還需要企業(yè)的高管親自參與，無論是表決心也好,，表態(tài)度也好,，都能夠激勵中層和基層帶著積極的心態(tài)來參與和學(xué)習(xí)。

明確的意圖和步驟,，是需要通過中層的共創(chuàng)建立起來的,。高層負(fù)責(zé)定戰(zhàn)略，中層負(fù)責(zé)定具體的策略和實施步驟,，各有側(cè)重點,。為什么需要共創(chuàng)，因為如果不是共創(chuàng)出來的方案，執(zhí)行過程就無法得到各部門的支持,。

建立“供應(yīng)鏈的意識和共識”是務(wù)虛,，定義出“明確的意圖和步驟”是務(wù)實。一虛一實,，才能夠做到上下同心,。

在現(xiàn)實工作中，我們往往忽略了“二意”的重要性：沒有進行足夠的宣導(dǎo)和培訓(xùn),；在中層的宣導(dǎo)會上,，沒有邀請到高層來站臺；也缺少共創(chuàng)的過程,。這些問題導(dǎo)致了上下的不同心,，項目無法推進落地。

當(dāng)然,，在很多情況下,，即便擁有了決心和同心，依然會遇到“持不同意見者”,！這些不同意見者,，往往是變革的最大阻力。

我們不能說不同意見者的話就毫無意義,，在共創(chuàng)階段,，不同意見者的聲音需要被很好地傾聽和回應(yīng)，這對項目的策略規(guī)劃會帶來很多積極正面的促進作用,。

但是,，一旦共創(chuàng)完成，明確了實施的步驟,，那么,，“持不同意見者”就應(yīng)當(dāng)保留自己的意見，全力支持項目的推進,。如果依然橫加阻撓,，那么變革項目的負(fù)責(zé)人此事就應(yīng)當(dāng)拿出第三個心，即“狠心”出來：亮出尚方寶劍,，迅速處理“不同意見者”,，以穩(wěn)定軍心，確保項目方向不受影響,。