從順豐的“死”與“活”，我們能學到什么？
為什么我們物流企業(yè)的發(fā)展如此混亂，架構如此不清晰，我想最大的原因就是物流企業(yè)在過多強調(diào)利益發(fā)展的時候，從來不問自己應該如何去發(fā)展。因為我們對物流企業(yè)發(fā)展規(guī)律普遍就是根據(jù)貨源的多少來擴展規(guī)模，或者簡單根據(jù)客戶的需要來謀取自己的利益。
順豐的發(fā)展軌跡從初期來看，應該是第二種大物流模式（社會化）， 但現(xiàn)在順豐的模式發(fā)展遇到了挑戰(zhàn)，因為分散的快遞物流訂單被眾多的電商平臺所集中控制，順豐需要重新制定目標。
首要目的就是打破電商平臺對客戶訂單的絕對控制，要達到這個目的首先就要加深與客戶的合作關系，這時第一種物流服務模式就進入了順豐的計劃之中。在原有被動接受客戶訂單的同時，擴展自己的服務范圍，使企業(yè)能最大限度的接觸客戶，并進一步影響客戶的物流服務要求。這兩種模式的結合，就是順豐制定的向綜合性物流服務商領域發(fā)展。
從制定這個方向開始，個人認為順豐就已經(jīng)下定決心要找到解決電商物流發(fā)展的路徑。我曾經(jīng)很早就提出觀點，解決電商物流難點的鑰匙不在快遞業(yè)本身，而應該是整體的物流供應鏈管理。但在順豐向綜合性物流服務企業(yè)發(fā)展的過程中，短期內(nèi)并沒有找到合適的突破口，因為電商的物流供應鏈與傳統(tǒng)的物流供應鏈的結構對比起來，已經(jīng)完全不同。
首先傳統(tǒng)的供應鏈的層級更多，物流規(guī)劃的時間更長，物流企業(yè)已經(jīng)習慣了這種長時間的響應狀態(tài)，面對瞬間提升的響應時間必然不適應，運作的不協(xié)調(diào)，反而帶來效率的降低，效率的降低就帶來成本的上升。
其次，以前的物流需求都是B端在制定規(guī)則，而現(xiàn)在卻是C端在提出要求，而這種要求往往是無序、分散，只靠B端的物流管理能力現(xiàn)在是無法滿足，需要物流企業(yè)在數(shù)據(jù)和規(guī)劃上面提出更有前瞻性的建議，所以說對象上面有也所改變。
再次，就是由于對象的改變，提出的服務標準更加具有挑戰(zhàn)，而這種未知的挑戰(zhàn)，讓物流企業(yè)暫時無法制定服務的標準，就不可能有合理的運作資源投入，也不可能有合理的價格。我想正是由于以上的原因，順豐開始了新一輪的嘗試，那就是嘿客成立和順豐優(yōu)選上線。它需要一個平臺可以短時間內(nèi)深層次操作電商物流，去實踐自身面對電商物流的解決方案。
從結果來看嘿客與優(yōu)選不算成功，但從戰(zhàn)略角度來說我認為已經(jīng)達到目的。主要有三方面：
1、順豐擁有了物流供應鏈管理的經(jīng)驗與意識，為順豐綜合性物流服務商轉型提供平臺與出口。
2、嘿客與優(yōu)選的成立到推行的這段時間起到了基本的廣告效應，同時對其余存在競爭關系的企業(yè)來說起到了警示的基本效果。這里另外提出中國物流企業(yè)在關注自身核心業(yè)務發(fā)展的同時，很少關注運用外部資源來展示自身的能力與服務目標，消費者只能看到服務的結果，并不了解物流服務的標準、類型，就會產(chǎn)生隔閡，物流企業(yè)也就不能更好的為消費者服務。通過一些特定的場合與宣傳，讓普通消費者了解物流的標準和服務過程，讓消費者與物流企業(yè)有基本的溝通，從而會推動消費者對物流需求的規(guī)范性和標準意識，就能產(chǎn)生良性的物流服務環(huán)境。
3、電商平臺的建立，讓順豐排除了意識上的差異，那就是必須接觸電商，甚至不惜投入成本自運營電商，這更加表明了態(tài)度與方向。同時電商運營的經(jīng)驗將讓順豐服務客戶時能更加有針對性的提出解決方案，將讓順豐在供應鏈管理中比其余物流企業(yè)更加具有競爭力。
從順豐近期的動作來分析：順豐計劃自建機場，而且地址可能選定在湖北鄂州燕磯，燕磯就在長江邊上，水運資源豐富，加上機場建設，可以看出順豐是在參照美國的航運中心孟菲斯，建設自己的重要運營節(jié)點，加強自身的大物流運營能力，先從能力上提升自己，后期才能更好的服務客戶。在明確了以自身的運營能力發(fā)展和適當擴展規(guī)模的計劃后，如何實現(xiàn)必然就涉及到資金的支持，以前聲稱永不上市的順豐，毅然謀求上市。
從以上的分析中可以看出，未來順豐將依然堅持以自我發(fā)展為中心，壯大自己大物流發(fā)展模式，同時向綜合性物流企業(yè)迅速轉變，并發(fā)展一切可行性的電商運營模式，來尋求自身在電商物流發(fā)展中的優(yōu)勢地位。
三、順豐未來的看點有哪些？
未來如何精彩，只有王衛(wèi)最清楚，但對于一個關注順豐發(fā)展的物流人，個人認為未來的轉變與看點依然存在：
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