時(shí)間：2016-08-08 10:14:55 點(diǎn)擊：次
來源：君聯(lián)資本 作者：

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但是,，退出業(yè)務(wù),，并非說CEO不要深入到某個環(huán)節(jié)，而是當(dāng)你深入到某個環(huán)節(jié)里面去時(shí),，目的要清晰——為的是了解這個環(huán)節(jié)是怎么運(yùn)作的，知道什么樣的人在這個環(huán)節(jié)工作合適,。我們在派一個人到某一個位置去工作的時(shí)候,，會問兩個問題，一是這個人你了解不了解,？二是這個位置做什么事你了解不了解,？你也許對這個人很了解,，但是他根本不適合這個位置,，跟你想的不一樣，那也是不行的,。所以,，有時(shí)CEO要深入下去，要了解這個位置到底是什么性質(zhì)的工作,，該怎么干,。

與CEO們的互動交流：

問題一：怎么才能騰出時(shí)間，退出來想事情,？

想事情的時(shí)間問題,，我深有同感。在最早的時(shí)候不可想象,，我會忙到什么程度,。我一天連吃飯上廁所，幾乎所有的時(shí)間都在想事,，甚至到了整晚都睡不著的程度,。后來才知道正常情況下我不應(yīng)該是那樣的工作狀態(tài)。但是真正促使我改變的,，是在剛才我講的五個人跟我談完話以后,，反思下來其實(shí)五個人都不用談，我們做的事情真的有時(shí)候不是很有用,。

退出來以后,，慢慢形成習(xí)慣，要分清楚事情的重要性,、緊急性,，有的事情是重要而緊急，有的是重要不緊急,，有的事情是緊急而不重要,，諸如此類。到今天我能做的是什么事情呢,？全都是重要而不緊急的事,，我把緊急的事情全都提前做了，就是我所說的“拐大彎”。但是如果你不去想的話,，你也許會花很多時(shí)間忙于緊急的事情,，這些事情其實(shí)沒有什么太大的必要。

因此無論如何,，得牢牢扣住自己的目的,，反復(fù)想做事情的目的對不對。把目的想清楚了以后,，然后再去研究,，不然的話誰都撤不下來。

問題二：CEO退出具體業(yè)務(wù),，怎樣放權(quán),？

放權(quán)的問題，得把它細(xì)化,，到底是什么權(quán),？比如說，做什么業(yè)務(wù)的決定權(quán),，對部下的激勵權(quán)等,。你是擔(dān)心他業(yè)務(wù)上決定得不正確，還是擔(dān)心他把部門里面的人用歪了,？這里面得細(xì)分,，分開以后針對性考慮。在一開始對他業(yè)務(wù)上不放心的時(shí)候,，你可以跟他說：什么樣的事情在決定的時(shí)候要跟你知會一聲,，他可以做決定，但是得征得你同意后才能實(shí)行,。這個就是等于把他卡了一下,，如果屢次做的事情都差不多就可以放心放權(quán)了。

用人方面的授權(quán),，對他下邊人的激勵由誰定,？怎么去考核？在企業(yè)里邊,，最不能容忍的問題,，有一個就是宗派，就是某些人用自己的權(quán)利形成了派和幫,，這種情況是不能允許的,。所以你要分辨人的品德，來決定給他這方面的權(quán)力多大,，慢慢形成一個制度,。用人方面,，還得有把價(jià)值觀的尺子，堅(jiān)持什么,，反對什么,，這些都需要明確。

另外,，重要的崗位,，還真不敢隨便放權(quán)，這時(shí)候怎么辦,？不放又不行,，那你就選一個合適的人擱進(jìn)去，你在邊上,，對好表,，讓他說這個事打算怎么做,？告訴他到什么情況時(shí)跟你匯報(bào),，你進(jìn)行指導(dǎo)，可以很細(xì)很具體,，但是不能替代他,。過一段時(shí)間以后，看看這個人的感覺怎么樣,，如果這個人做上去總體還可以,，你就可以慢慢撤出去。如果這個人離了你還真不行,，那么你只能再換人,，而不能自已往上替，這是一個我經(jīng)過多次實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn),。

問題三：找誰來接替,，培養(yǎng)還是引進(jìn)？

內(nèi)部找人還是外部找人,，我以前談過,，內(nèi)部找人為主，指的是一個事業(yè)部部門的第一把手,，不是指下面具體工作的某個環(huán)節(jié)的人,。因?yàn)榈谝话咽郑蟹浅?qiáng)的事業(yè)心,，僅僅有專業(yè)技能是不夠的,。但是在某些環(huán)節(jié)，或者是一個副手,，對于業(yè)務(wù)技能還是有要求的,，適當(dāng)從外部找職業(yè)經(jīng)理進(jìn)來還是很有必要的,。如果僅從內(nèi)部找人，公司就會變成一個“內(nèi)部環(huán)境”,，可能也是問題,。

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