時間：2020-11-10 10:42:07 點擊：次
來源：聯(lián)商專欄 作者：劉曠

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談到本地生活,，美團自然繞不過去,。

在過去一年中,，憑借著美團外賣,、到店酒旅兩條核心業(yè)務(wù)線,，美團的市值一路摸高,，來到了2000億美元的關(guān)口,，一舉坐穩(wěn)了中國互聯(lián)網(wǎng)上市公司市值第三把交椅,。

通常意義上,，不少媒體更愿意將美團和阿里做對比,，阿里有盒馬、有高鑫零售,、有餓了么口碑,，看上去，本地生活“一哥”位置的爭奪似乎更應該在美團和阿里之間展開,。

但事實上,，餓了么口碑已經(jīng)遠落后于美團外賣,，盒馬、高鑫零售等更偏重一二線城市,，與美團的客群競爭并不在一個維度之上,。

美團在通往本地生活“一哥”的道路上，最大的競爭對手并非阿里,，而可能是滴滴,。

一個打車的，一個送外賣的,，八竿子打不著,，怎么會較上勁？

但事實上,，美團早已經(jīng)不單單是外賣,，滴滴也不單單是打車。本地生活的競爭,，早已經(jīng)成為生態(tài)的競爭,，這個生態(tài)里，有外賣,、出行,、電影票、酒旅等已經(jīng)深度開發(fā)的賽道,，也有生鮮等待開發(fā)的頂級流量入口,。

疫情之下，生鮮需求爆發(fā),，萬億級的生鮮市場成了本地生活賽道最重要的爭奪點,。滴滴、美團,、拼多多,、盒馬紛紛入局，而提前啟動的滴滴已經(jīng)占據(jù)了先機,。今年5月,，滴滴率先在成都試水社區(qū)團購，成立橙心優(yōu)選,，并在短短四個月時間,，開通9省份業(yè)務(wù)，全國日訂單量超過了280萬單,。

反觀美團,，除外賣這一核心入口之外，單車,、電影票等入口尚未形成規(guī)模，無法持續(xù)為到店酒旅等變現(xiàn)設(shè)施提供持續(xù)穩(wěn)定的足夠流量。美團同樣需要社區(qū)生鮮這一核心入口,。

針尖對麥芒,。本地生活賽場上，要想擁有詩和遠方,，美團率先需要面對的是滴滴的凌冽攻擊,。

四輪+兩輪組合，滴滴離生態(tài)就差一個買菜

一套商業(yè)生態(tài)的形成,，核心是組合能力：有應用負責賺錢,，有應用負責導流，最終實現(xiàn)整體上的利益最大化,。

本地生活中,，有超級能力能力的入口的，也就是高頻入口有兩個,，一個是外賣,，一個是生鮮。而頻次相對不高,、但客單價較高,，具備規(guī)模化盈利能力的業(yè)務(wù)包括：酒旅,、到店,、出行、上門保潔/美甲/搬家等服務(wù),。

從美團財報來看,，美團目前盈利的核心主要依靠到店酒旅，毛利率高達88%,，相比OTA龍頭企業(yè)攜程高出不少,。這其中的些許差別在于，美團酒旅很重要的一部分流量來自于美團外賣,，這些流量并不需要單獨采買,，而是伴隨著外賣業(yè)務(wù)的成熟源源不斷的輸送而來。

美團外賣+到店酒旅的組合,，再加上一些中長尾的業(yè)務(wù),，包括單車、快驢,、電影票等,，共同撐起了美團2000億美元的市值。

相比之下,，滴滴此前的生態(tài)系統(tǒng)簡單了許多,。滴滴此前的布局只要包括四輪汽車和兩輪的單車,。

從業(yè)務(wù)定位角度來看，滴滴本身的出行業(yè)務(wù)更偏重盈利定位,。滴滴在長達四五年的時間中,，干掉了包括快的打車、Uber等國內(nèi)外大小出行平臺,，坐穩(wěn)了出行領(lǐng)域第一平臺的角色,，盈利也隨之而來。今年年初,，滴滴總裁柳青在接受采訪時表示,，滴滴出行在疫情之前已經(jīng)實現(xiàn)規(guī)模化盈利,。

除了四輪車,，滴滴在短途代步的兩輪車市場同樣布局迅速：從收購小藍單車轉(zhuǎn)化而來的青桔單車，以及滴滴旗下的街兔電單車,，都悄然坐穩(wěn)了行業(yè)前三的位置之上,。

長短結(jié)合的出行布局以及市場份額的優(yōu)勢，讓滴滴在出行領(lǐng)域優(yōu)勢明顯,。對于滴滴來說,，要形成生態(tài)，還需要更大的流量入口,。

社區(qū)團購正是滴滴苦苦尋找的流量入口,。社區(qū)團購瞄準的是二三四線城市人群，高頻剛需,，消費者接受程度高,。與此同時，與滴滴現(xiàn)有的人群形成了一定的人群差異：買菜人群更多的是家庭主婦,，以及中老年人,，對于互聯(lián)網(wǎng)接受程度相對來說并不高，也是滴滴未來的增長點之一,。

如果是滴滴分化出花小豬是通過價格進行人群梳理,，那么滴滴的社區(qū)團購則是通過高頻入口進行降維收編：通過高頻應用，為中低頻但盈利的出行業(yè)務(wù)導流,。

先下手為強,。看清了社區(qū)生鮮的可能性,，今年5月,，滴滴率先在成都試水社區(qū)團購，成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭中最先嘗試社區(qū)團購的公司,。與此同時,，在內(nèi)部會議上,，CEO程維將社區(qū)團購定位為戰(zhàn)略級項目，“不惜調(diào)集所有資源,，全面支持社區(qū)團購項目,。”

先發(fā)優(yōu)勢確實給滴滴帶來了不少好處：截止9月底,，滴滴社區(qū)團購業(yè)務(wù)日活達到了280萬單,，領(lǐng)跑行業(yè)。

兩個月后,，同樣需要新流量入口的美團也意識到了社區(qū)團購的價值,，組建美團優(yōu)選團隊，加入了社區(qū)團購的軍備競賽,。

互聯(lián)網(wǎng)平臺核心能力是資源調(diào)度能力,，不是品類

看上去，打車和買菜是兩門生意,，并沒有多少共通空間,。一個打車公司，不去管理車輛,，而是挽起褲腳準備買菜,，靠譜嗎？

美團王興很早就總結(jié)過,，互聯(lián)網(wǎng)下半場的競爭是無邊界的競爭,。其實王興只說了半句，真正的潛臺詞是,，互聯(lián)網(wǎng)平臺的核心能力不是單一業(yè)務(wù)的深耕,，而是通過技術(shù)進行的資源調(diào)度與組合。這套能力是可以在不同品類和行業(yè)復用,。

對于美團來說,，通過運力的調(diào)度和需求的平衡，美團實現(xiàn)了外賣最高一天4000萬訂單,，并逐漸形成了到店酒旅,、單車、電影票等一系列的業(yè)務(wù)線,。

而對于滴滴出行來說,，經(jīng)歷了八年時間發(fā)展，滴滴在出行領(lǐng)域已經(jīng)成了一套優(yōu)化的運力調(diào)度系統(tǒng),，以及高效的供需匹配系統(tǒng),，這正是滴滴平臺的核心能力。

憑借這套能力體系,，滴滴最終擊敗了勁敵快的,，以及國際巨頭Uber,，而眼下這套能力系同樣可以在買菜系統(tǒng)復用：滴滴是調(diào)度是車，社區(qū)團購的調(diào)度同樣是車,；只不過是將滴滴的出行服務(wù),，換成了青菜、蘿卜等生鮮商品,。

數(shù)據(jù)也在說明這一切：目前,，作為先發(fā)的滴滴，其社區(qū)團購業(yè)務(wù)已經(jīng)在遍布9省,。10月底,，滴滴社區(qū)團購業(yè)務(wù)進軍江西，首日訂單就突破了40萬單,。

當然,，流量緊張的當下，作為本地生活最重要的流量入口之一,，競爭自然非常激烈,。美團通過六年的外賣大戰(zhàn)，最終站穩(wěn)了外賣這一核心入口,，對于社區(qū)團購來說,，這樣的長時間拉鋸戰(zhàn)可能會再次出現(xiàn)。

競爭的策略和經(jīng)驗就顯得異常的重要,。對于滴滴來說,，戰(zhàn)爭幾乎是常態(tài)：每一次出行格局幾乎都伴隨著戰(zhàn)爭與流血——在滴滴成立的八年中，滴滴分別與快的,、Uber,、易到、神州等出行平臺都發(fā)生過慘烈的競爭,?！敦斀?jīng)》雜志曾在一篇專訪程維的文章中總結(jié)，“經(jīng)歷了競爭最激烈的新小巨頭公司”,。

由此可見,，在通往本地生活王者路上，美團與滴滴必有一戰(zhàn),。

有意思的是,，美團與滴滴并非第一次兵戎相見：三年前，王興前腳剛跟程維吃過飯,，后腳就上線美團打車入口,，在南京、上海等地試水。兩年后,，美團打車最終放棄自營模式,、全面轉(zhuǎn)型聚合打車模式，開通城市數(shù)量也不再增加,，間接上放棄了打車業(yè)務(wù),。

冥冥之中，自有定數(shù),，買菜之爭的結(jié)局或許三年前就已經(jīng)寫下,。