12月2日,，這家基于社交驅動的精品會員電商平臺,，公布了截至2019年9月30日的第三季度未經審計的財務業(yè)績,。從財報上看,，其表現可圈可點,。

 

財報顯示,，2019年第三季度云集GMV為92億元（約13億美元）,，與上年同期的54億美元相比增長69.8%；第三季度營收為27.731億元,，較上年同期增長下降10%,；第三季度凈虧損為5130萬元，較上年同期凈虧損5360萬元收窄4%,。

 

在截至2019年9月30日的12個月中,，交易會員數量同比增長122.7%,，從上年同期的420萬人增至940萬人。截至2019年9月30日,，累計會員人數為1230萬,，比2019年6月30日的1080萬增加了14.2% 。

 

另一方面,，在交易量不斷上升的同時,，云集的管控能力也在不斷增強，從成本上看,，云集第三季度成本與費用為29.17億元,，較上年同期的31.58億元下降8%。

 

一增一降,，什么在支撐云集穩(wěn)健的業(yè)績,？

 

 

2017年，曾鳴提出：未來五年最有可能領先的商業(yè)模式是S2b(Supply chain platform To business, 即服務于中小企業(yè)的供應鏈平臺),。

 

其中,，所謂的S，即一個大的供應鏈平臺,，而b是生長在平臺上的物種,，一個大平臺對應萬級、十萬級的b,。b通過對客戶的低成本實時互動,，挖掘需求，再利用S供應端平臺對設計,、生產和運輸等的協(xié)同能力,，完成對客戶的定制化服務。

 

在曾鳴看來,，工業(yè)時代以標準化,、流水線的大規(guī)模生產方式降低了成本，解決了供給稀缺的問題,，實現了常規(guī)商品的供給,。隨著供給稀缺問題的解決，消費者個性化的需求崛起,，未來的商業(yè)將是通過挖掘消費者的潛在需求,，提供個性化定制化服務。而個性化與定制化的起點在于與客戶持續(xù)的互動,。

 

在闡述這一思考的過程中,，曾鳴曾舉出數個例子，其中就包括云集,。

 

 

S2b2C模式在云集表現為：S是云集集成的一張服務網絡,，小b即平臺上的個人店主,，他們利用社交工具傳播商品信息并進行售前和售后服務。這當中,，小b部分代替了傳統(tǒng)廣告媒介和渠道,，借助個人信用，形成熟人背書的社交銷售“場”,，與S一道服務于C,，即消費者。

 

要使小b可以更充分的挖掘需求,，滿足需求，需要S有強大的中后臺能力,。云集給出的方案是6朵云,，根據其官網介紹：

 

供應鏈環(huán)節(jié)：精選SKU，打造中央廚房式供應,，通過集中采購保證低價,；與國內外一線品牌達成戰(zhàn)略合作，使得對店主的選品能力和議價能力的要求降低,。

 

營銷環(huán)節(jié)：中央后臺高質量文案圖片輸出,，及時更新產品知識介紹，商品一鍵分享至各社交平臺,。

 

IT系統(tǒng)環(huán)節(jié)：最簡化的開店步驟和簡便的CRM系統(tǒng),，便捷的數據分析工具和銷售工具。

 

物流環(huán)節(jié)：在全國七大區(qū)域布局倉儲,，配送端與主流快遞公司合作,。店主無需囤貨，用戶下單后所有商品由云集負責發(fā)貨,。

 

客服環(huán)節(jié)：云集平臺提供集成式中央客服,，統(tǒng)一由后臺解決用戶售前&售后咨詢， 并引AI智能客服提升服務效率;

 

培訓方面：定期/不定期組織線上線下培訓,，由專屬培訓師提供專業(yè)銷售技巧指導及店成功經驗分享,。

 

一體化的服務，極大的降低了門檻,，實現了“傻瓜式”開店,。以“精品優(yōu)質低價+S2b2c”模式，通過產業(yè)鏈賦能和推廣流量的社會眾包,，打開了上升通道,。

 

 

與綜合類電商追求貨品豐富和品牌覆蓋人群廣不同，云集從誕生之初就堅持“寬,、少,、精”的精選選品策略,，以達到高流量單個商品的供應鏈。這一方面既可以幫助用戶節(jié)省購物時間,，降低決策成本,，另一方面也可以在嚴控產品質量的同時，擁有足夠的議價能力,。

 

云集的投資方,、鐘鼎資本合伙人孫艷華曾經表示：肖尚略與云集有非常強的自我進化能力。

 

事實也印證了孫艷華的判斷,，在社交驅動的會員制電商這以定位基礎上,，云集一直在進化。

 

在堅持精選的基礎上,，秉承著“開放”戰(zhàn)略,，云集推出了商城業(yè)務模式，通過將商品自營模式轉變?yōu)樯坛悄Ｊ?，一方面刺激了平臺的參與度,，通過與更多知名品牌合作，進一步增強了供應鏈的多樣性,。同時,，由于將一些較為成熟、毛利較低的品牌轉到平臺模式,，大大減少了云集在物流,、客服和運營人力上的投入，使得其變得更“輕”,；其次,，平臺模式也讓供應商更加靈活，獲得了更多自由度,，也使供需變得更“快”,。

 

這直接推動了其第三季度運營成本的下降，毛利率的上升,，同時也讓云集在自營和會員費收入之外,，挖掘了新的收入及利潤來源。

 

與商城業(yè)務一樣,，云集的自營業(yè)務也在發(fā)展,。而圍繞著“聚焦”戰(zhàn)略，云集進一步授權商家為會員開發(fā)更高質量和更具吸引力的產品,，同時推進與新興品牌的合作和自有品牌的孵化：

 

今年3月,，云集與40余家國內外一線美妝、食品品牌簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議,。

 

今年4月,，云集舉辦“品制500認證”證書頒發(fā)儀式,，37家供應商、65個產品獲得“品制500認證”證書,。

 

不久前,，云集宣布“超品計劃”。根據該計劃,，未來云集將以合資/投資,、ODM 等形式賦能全球供應鏈，在云集平臺上孵化100個高品質,、高顏值,、高性價比、高銷量的新消費品牌,。

 

與綜合類電商不同,，云集所代表的典型會員制電商零售，主要聚焦剛需消費場景,，精選商品數保證單品規(guī)模效應，最終以性價比的價格向會員供應商品,。其核心邏輯是：前端會員體系穩(wěn)定且大量的消費需求,，保證后端供應鏈的規(guī)模化采購和運營,，并為進一步C2M定制開發(fā)差異化產品提供需求基礎,；后端供應鏈優(yōu)化，實現零售商低成本運營,，從而有能力提供更高性價比產品和定制化的自有和精選產品,，強化前端會員權益的吸引力，擴大會員銷售,，最終形成良性循環(huán),。

 

云集以上新近舉措的推出，也正是基于此,。

 

 

與40余家一線品牌的合作,，讓其可以在嚴守精選模式下，進一步完成對品牌和供應鏈的升級,，以滿足中等收入群體的消費需求,；

 

“品制500認證”是以認證的形式，為品牌的優(yōu)質產品做信任,、流量的賦能和支持,，讓消費者放心購買。同時也強化了云集的C2M優(yōu)勢,，通過社交電商幫助工廠和品牌反向定制爆款商品,，開發(fā)云集專屬產品,，同時也實現了用戶到工廠的直連，縮短供應鏈中間環(huán)節(jié),。

 

而“超品計劃”的推出,，既可以賦能上游制造業(yè)，成就創(chuàng)新品牌,，同時也為中國制造轉型提供新路徑,。對于云集本身而言，一方面可以為會員提供更具價值的商品,，另一方面也可以鞏固用戶與平臺的黏性,，云集本身也有了新的利潤源。

 

可以參照的是Costco,，其于1995年推出自有品牌Kirkland Signature,，產品種類覆蓋食品、生活用品,、成衣等,。目前Kirkland Signature在Costco的SKU占比達20%。伴隨著Kirkland Signature越來越受歡迎,，其收入占比也不斷提升,。大部分在Costco銷售的產品利潤率在8%-10%左右，但Kirkland Signature的利潤率可以達到15%,。

 

就云集而言,，相比傳統(tǒng)零售而言，它距離用戶更短,，與用戶的互動性更強,，也更容易打造出適合用戶的品牌。

 

如今和未來,，企業(yè)之間的競爭本質上是供應鏈之間的競爭,。

 

從剛成立時與品牌商單一的合作模式，到在核心品類上與合作伙伴深度戰(zhàn)略合作,，再到如今反向定制,，云集的供應鏈不斷升級。左手用戶,，右手品牌,，云集的進化，使其有望成為供應鏈的鏈主,，集合上下游力量,，夯實自己的護城河。

 

 

歸根到底，云集的商業(yè)模型是S2b2C,，一手“開放”,，一手“聚焦”，S不斷強化,，使得其可以更好的賦能于b,，使得b可以以“人”為紐帶更好的挖掘C端需求。

 

而C端消費者,，關注的依然是成本,、服務與效率。種種策略之下,，云集獲客成本更低,，議價能力更強，可以提供更具性價比的產品,，同時整個供應鏈鏈條更柔順,。

 

而在服務上，最關鍵的是最后的物流交付環(huán)節(jié),。因為用戶對物流環(huán)節(jié)糟糕體驗的吐槽,，馬云選擇籌建菜鳥網絡，以期通過技術提升物流服務與效率,，而劉強東則選擇斥巨資自建物流,。而如今物流基礎設施的完善，為云集提供了更多的選擇空間,。

 

不過相比搜索電商,，以云集為代表的社交電商在訂單上也有著自己的特殊性：訂單更下沉,，云集上的店主有可能在城市,，也有可能在農村；訂單分布更廣,，全國31個省市比重非常均勻,；訂單起伏更大，幾乎每個月都有兩次大促,，每次大促都是一個波峰,。

 

基于這樣的背景，云集給出的物流解決方案是自營倉儲,、配送外協(xié),。簡單的說就是，商品直接由云集自營倉庫發(fā)出,，由三方資源進行配送,。

 

資料顯示，云集在全國七大區(qū)域,，以大區(qū)倉+前置倉模式,，實現了分倉布局,。截至2019年11月，云集旗下云騰物流已在全國14個省份24個城市建立自營倉,，在全國擁有1000多個自營及聯營倉庫,。通過這種方式，云集強化了對商品與物流端的控制力,，解決時效慢,、破損高、不可控的物流痛點,，實現了個人店主的一鍵發(fā)貨,。

 

 

另一方面，相比于傳統(tǒng)電商,，云集的平臺化思維更強,，更善于整合利用社會力量：通過和主流物流快遞企業(yè)的協(xié)同合作，實現對外部資源的利用,，使其運營成本更低,。

 

自營倉儲+配送外協(xié)的方式，也保證了云集可以快速高效的完成履約,，即使是在遙遠的新疆,。

 

除了更協(xié)同，云集的物流也在更智能,。今年7月,，云集“華中智能倉”(一期)在湖北鄂州開倉。

 

 

目前,，云集也已將其所積累的物流能力,、資源和經驗等，開放給合作伙伴,，為整個行業(yè)賦能,。今年9月，云集旗下全資子公司云騰物流正式對外發(fā)布 “騰飛計劃”,，提供包括第三方倉配一體服務,、供應鏈升級服務等。

 

…………

 

云集的獨特性在于通過個體的信任匹配供給和需求,，其開放,、協(xié)同、智能的供應鏈,，也使得其在快速滿足用戶需求的同時,，建立了競爭優(yōu)勢。如今，這張網絡的優(yōu)勢正在逐步顯現,。

 

在財報發(fā)布后不久,，肖尚略表示：“我們的戰(zhàn)略是個螺旋提升的體系，隨著我們不斷優(yōu)化成本控制并提高利潤率,，我們對穩(wěn)定盈利并為股東創(chuàng)造回報充滿信心”,。其同時透露，“在今年的雙十一活動,，我們實現了盈利,。我們預計，2019年第四季度的運營費用將進一步減少,。”