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阿里VS美團(tuán),，誰能主宰“3公里的幸福生活”

時(shí)間：2019-12-04 11:05:50 點(diǎn)擊：次
來源：中信建設(shè)證券作者：陳萌,、劉凱

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由于服務(wù)行業(yè)的本地屬性和對線下的偏重，阿里的電商優(yōu)勢并不能直接轉(zhuǎn)化本地生活服務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢,。在美團(tuán)規(guī)模壁壘面前,，相比去重資開創(chuàng)第二個(gè)美團(tuán)，阿里“曲線救國”在自己能發(fā)揮優(yōu)勢的領(lǐng)域入手反而能在細(xì)分市場形成頭部。

阿里電商生態(tài)能否轉(zhuǎn)化為本地生活服務(wù)業(yè)態(tài)的優(yōu)勢？

1.外賣市場已經(jīng)步入用戶,、商家、平臺(tái)三方相互依賴階段,，頭部規(guī)模效應(yīng)顯著

外賣平臺(tái)的發(fā)展可以分為三個(gè)階段：

1）商家增長驅(qū)動(dòng)用戶增長,。外賣平臺(tái)建設(shè)初期，商戶增長帶動(dòng)用戶增長,，率先拉攏商戶加盟,，培養(yǎng)用戶外賣習(xí)慣,。

2）用戶增長驅(qū)動(dòng)商戶增長,。用戶規(guī)模達(dá)到一定規(guī)模之后，從新入駐商家角度來看潛在客戶規(guī)模擴(kuò)大,，線上用戶紅利暴漲,，超出同同等獲客成本下實(shí)體店面可達(dá)到的獲客規(guī)模，商戶跟隨用戶流量入駐,，外賣用戶增長驅(qū)動(dòng)商戶增長,。

3）用戶、商家,、外賣平臺(tái)互相依賴,，共生共長，共同實(shí)現(xiàn)了三邊動(dòng)態(tài)平衡,。此時(shí)外賣平臺(tái)規(guī)模效應(yīng)突顯,，尤其是頭部的外賣平臺(tái)競爭優(yōu)勢更為顯著。商戶和用戶同時(shí)受益于平臺(tái)龐大的規(guī)模和高效的運(yùn)轉(zhuǎn),，顯現(xiàn)出共生共長的正循環(huán)趨勢,，達(dá)到用戶、商戶,、平臺(tái)三邊動(dòng)態(tài)平衡,。

當(dāng)前外賣正處于第三階段。簡單的通過補(bǔ)貼等手段已經(jīng)很難有效拉攏客戶,，尤其是在外賣滲透率已經(jīng)較高的情況下,，頭部外賣平臺(tái)競爭優(yōu)勢更為穩(wěn)固。平臺(tái)在積累,、發(fā)展階段,，平臺(tái)在構(gòu)建粘性上的壁壘則是規(guī)模效應(yīng)。我們認(rèn)為在本地生活領(lǐng)域來說,，平臺(tái)越大,，單用戶或商家能從平臺(tái)獲得的價(jià)值越大,。

對于單個(gè)用戶來說，更大的規(guī)模意味著：

1）更豐富的可選商家或品類,，更準(zhǔn)確的用戶評(píng)價(jià),，節(jié)約試錯(cuò)成本。如更準(zhǔn)確可靠度UGC和評(píng)分,，更多商家入駐帶來整體信息更加透明化,，如中小餐飲、夫妻店的入駐,；

2）更優(yōu)質(zhì)的服務(wù),，如更少更穩(wěn)定的配送等待時(shí)長等。對商家來說,，更大的規(guī)模意味著：1）更多的訂單,；2）更多消費(fèi)者方的信息反饋。大量的UGC節(jié)約了信息獲取成本,，從而更有效,、快速地進(jìn)行運(yùn)營、策略上的調(diào)整,。

2.商家難轉(zhuǎn)化：電商商家注重線上運(yùn)營,，做“商品”的生意；本地生活注重線下即時(shí)運(yùn)營,，做“服務(wù)”的生意

商家類型不同：同樣是作為平臺(tái)方,，美團(tuán)生態(tài)與阿里巴巴電商生態(tài)有本質(zhì)上的不同。

阿里生態(tài)構(gòu)建于淘寶,、天貓之上,，做的是“商品”的生意，即可復(fù)制生產(chǎn)的標(biāo)品,，其質(zhì)量等可以通過各種標(biāo)準(zhǔn),，如材質(zhì)、重量等得以衡量,。

美團(tuán)生態(tài)則是深挖本地生意,，做的是“服務(wù)”的生意，即難以復(fù)制且需求個(gè)性化的非標(biāo)品,。兩方生態(tài)搭建起的商戶類型不同,，電商生態(tài)的商戶經(jīng)驗(yàn)難以服務(wù)本地生活業(yè)態(tài)搭建。

阿里提供異地流量資源,，美團(tuán)提供本地服務(wù)信息,，商家需求不同。

電商生態(tài)提供的服務(wù)是異地資源的調(diào)度分配,。全國性開放的平臺(tái)意味著商家不需要在各地開店即可銷往各地,，用戶也可以跳脫地理位置束縛挖掘各地商品,、滿足所需，本質(zhì)上來說是為商家?guī)砹烁鞯氐目蛻袅髁俊?/div>

相比導(dǎo)流,，美團(tuán)的為商家提供的核心服務(wù)是通過平臺(tái)展示和UGC調(diào)節(jié)了信息不對稱,，讓難以標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)類消費(fèi)的信息得以充分曝光，達(dá)到精準(zhǔn)營銷的目的,。

對于本地生活商家而言,，商家提供的服務(wù)、銷售區(qū)域性強(qiáng),，對異地流量資源需求弱,，更針對本地范圍內(nèi)的線下的高效經(jīng)營，阿里電商的龐大流量難以服務(wù)于本地生活商家的需求,。

3.用戶認(rèn)知不同：電商需求低頻,支付寶交易功能性強(qiáng),；美團(tuán)為本地生活服務(wù)信息集合地，即時(shí)性需求強(qiáng),，高頻剛需,。

阿里和美團(tuán)作為頭部品牌,，擁有強(qiáng)烈的用戶認(rèn)知,，核心用戶的認(rèn)知難以靠非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化。

阿里通過在淘寶,、支付寶兩大核心APP中接入生態(tài)內(nèi)各業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)導(dǎo)流,，然而淘寶、支付寶兩大APP本身被消費(fèi)者賦予的用戶認(rèn)知強(qiáng)烈,，難以為本地生活精準(zhǔn)導(dǎo)流,。

支付寶功能性強(qiáng)，使用頻次高但時(shí)長短,；淘寶擁有時(shí)長紅利,，2018年女性每人每天平均上淘寶10次，男性為7次,，“逛淘寶”成為新型消費(fèi)者行為,，滿足的更多是情感需求；美團(tuán)作為本地服務(wù)信息集合地,，消費(fèi)者需求即時(shí)性強(qiáng),，平臺(tái)圍繞的是消費(fèi)者日常即時(shí)高頻剛需。

三者消費(fèi)場景不同,，導(dǎo)致用戶對三者認(rèn)知也不同,。

4.戰(zhàn)略地位不對等：阿里生態(tài)電商為核心，失血點(diǎn)較多

阿里巴巴失血點(diǎn)較多,，本地生活服務(wù)事業(yè)群并非阿里生態(tài)的最核心,。從等級(jí)來看本地生活在生態(tài)中的地位位居電商之后,。

根據(jù)虎嗅2019年9月數(shù)據(jù)，美團(tuán)整體員工數(shù)超過5萬,，阿里巴巴本地生活僅為一個(gè)近2萬人的組織,，人力規(guī)模也不及美團(tuán)。阿里生態(tài)業(yè)務(wù)種類繁多,，失血點(diǎn)也多,，核心電商業(yè)務(wù)上和拼多多、京東的競爭會(huì)消耗阿里巴巴大部分的精力,。

雖然在外賣競爭中可以獲得阿里的資金支持,，但長遠(yuǎn)來看阿里巴巴難以投入全部精力與美團(tuán)抗衡。

5.地推團(tuán)隊(duì)強(qiáng)弱轉(zhuǎn)換：美團(tuán)繼承阿里鐵人三項(xiàng),，系統(tǒng)化地推往精細(xì)化升級(jí)

幫阿里打下B2B市場的中國供應(yīng)商服務(wù)直銷團(tuán)隊(duì)成立于2000年,，這支鐵軍一直以鐵人三項(xiàng)著稱，分別是層層細(xì)化的目標(biāo),、快速執(zhí)行的紀(jì)律以及堅(jiān)持重復(fù)的意志,。在B2B業(yè)務(wù)大發(fā)展的時(shí)期，阿里的地推團(tuán)隊(duì)每個(gè)月都會(huì)制定目標(biāo),，并將目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)銷售成員,，通過層層綁定來提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。

此外,，阿里地推高昂的戰(zhàn)斗力還來自鐵的紀(jì)律,，嚴(yán)格的紀(jì)律推動(dòng)了團(tuán)隊(duì)對內(nèi)和對外的快速執(zhí)行能力。對于地推團(tuán)隊(duì)而言,，日復(fù)一日地拜訪客戶,，重復(fù)同樣的說辭和系統(tǒng)化的工作還需要堅(jiān)持重復(fù)的鐵人意志。在中國供應(yīng)商服務(wù)推出初期,，阿里鐵軍堅(jiān)持用地推掃樓的方式簽下了大批付費(fèi)供應(yīng)商會(huì)員,，2010年首次突破十萬達(dá)到121,274名付費(fèi)會(huì)員，同比增長超80%,。

美團(tuán)地推鐵軍繼承了阿里鐵人三項(xiàng)的精神,，2011年底阿里第67號(hào)員工干嘉偉加盟美團(tuán)擔(dān)任COO，在千團(tuán)大戰(zhàn)關(guān)鍵時(shí)期為美團(tuán)帶來了阿里鐵軍成熟的團(tuán)隊(duì)管理,。在干嘉偉加入后,，美團(tuán)地推團(tuán)隊(duì)發(fā)生了重要的戰(zhàn)略改變，從一開始把流量灌到有限供給做爆單的營銷路徑戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成類似于電商路徑的無限供給戰(zhàn)略,。

而對于后者而言,，通過增加商家拜訪量這一基數(shù)來提升交易成交單量是最有效的途徑。美團(tuán)引進(jìn)了較為完善的過程管理,，將起初團(tuán)購業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行分解梳理,，通過管理系統(tǒng)提取關(guān)鍵的過程指標(biāo),，通過對過程的管控實(shí)現(xiàn)對結(jié)果的可控，例如地推人員每日走訪顧客數(shù)量指標(biāo)以及走訪成功率指標(biāo),。

在進(jìn)行這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變之后,，美團(tuán)地推效果進(jìn)步顯著，在一年的時(shí)間內(nèi),，市場分額從2011年13.1%逐漸增加到24.1%,，成為千團(tuán)大戰(zhàn)的勝者。之后在2014年,，團(tuán)購的市場分額更是達(dá)到74.2%,。

與阿里鐵軍相比，美團(tuán)地推團(tuán)隊(duì)最大的不同就在于將系統(tǒng)化的銷售工作往精細(xì)化方向升級(jí),，而這一升級(jí)根本還是在于雙方對商家收費(fèi)模式的差異,。相比于阿里對中國供應(yīng)商收取每一年度的會(huì)員費(fèi)，美團(tuán)是基于效果付費(fèi),，只有商家有銷售,，平臺(tái)才能分得利潤，所以對工作的精細(xì)化和效率的要求就越高,。

對于美團(tuán)而言,，如何將客戶分群分級(jí)以及如何針對客戶需求提出方案是不同于系統(tǒng)化的一大工作重點(diǎn)。因此,，美團(tuán)重視對銷售人員的數(shù)據(jù)化管理,，內(nèi)部有一個(gè)基于大數(shù)據(jù)的CRM系統(tǒng)和一個(gè)信息查詢系統(tǒng),，為地推團(tuán)隊(duì)提供良好的支持,。

這套CRM信息系統(tǒng)除了可以幫助地推團(tuán)隊(duì)快速了解負(fù)責(zé)區(qū)域商家整體情況，還能將總部制定的決策命令下發(fā)到城市端,，以任務(wù)模式直接推送到地推人員,，該人員可以根據(jù)推薦的策略與商家溝通，進(jìn)行價(jià)格干預(yù),，最終幫助美團(tuán)消除線上價(jià)格劣勢,、樹立消費(fèi)者視角價(jià)格優(yōu)勢形象。

6.發(fā)展邏輯對比：美團(tuán)—本地生活領(lǐng)域消費(fèi)者復(fù)用,，高頻帶低頻,；阿里—電商為核心，構(gòu)建商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施

美團(tuán)發(fā)展邏輯：

1）用戶端和商家端打造本地生活服務(wù)完整閉環(huán),。美團(tuán)的生態(tài)閉環(huán)有兩個(gè)維度：用戶端和商家端,。

用戶端圍繞到家、到店,、出行,、酒旅等完整的本地生活需求,；B端圍繞商家的獲客營銷、配送,、金融支付,、供應(yīng)鏈管理等需求，并幫助商家進(jìn)行數(shù)字化改造,。從而分別在C端和B端在本地生活領(lǐng)域都形成完整的閉環(huán),。

2）美團(tuán)生態(tài)的最大特色是實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者高度復(fù)用，高頻剛需業(yè)務(wù)帶動(dòng)低頻高利業(yè)務(wù),，占領(lǐng)用戶本地生活需求的心智,。

高中頻業(yè)務(wù)依賴消費(fèi)頻率和回頭客，毛利較低,，補(bǔ)貼為重要的提頻方式和獲客方式,；而低頻業(yè)務(wù)交易頻率較低，重點(diǎn)在于提高毛利,，最大挖掘客戶價(jià)值,。

所謂消費(fèi)者復(fù)用，就是消費(fèi)者的重復(fù)運(yùn)用,。例如外賣在發(fā)展初期,，高頻的到店業(yè)務(wù)為尚在低頻的外賣業(yè)務(wù)導(dǎo)流，將外賣業(yè)務(wù)成功從中低頻業(yè)務(wù)作成了高頻業(yè)務(wù),。然后大量的美團(tuán)酒店業(yè)務(wù)的用戶又從外賣用戶轉(zhuǎn)化而來,。

當(dāng)前超過80%的新增酒店預(yù)訂交易用戶及約74%的新增其他生活服務(wù)交易用戶是從餐飲外賣及到店餐飲這兩個(gè)核心品類的交易用戶轉(zhuǎn)化而來。

在美團(tuán)的到店業(yè)務(wù)為外中,，相比餐飲到店,，綜合到店業(yè)務(wù)性質(zhì)屬于中頻或低頻消費(fèi)。

中頻業(yè)務(wù)可以通過高頻的餐飲業(yè)務(wù)導(dǎo)流帶動(dòng)消費(fèi)頻率,，如教育培訓(xùn),、麗人、休閑娛樂等,；而低頻業(yè)務(wù)更依賴營銷廣告樹立品牌力,，平臺(tái)的優(yōu)勢體現(xiàn)在：

1）具有高頻業(yè)務(wù)帶來的巨量流量的美團(tuán)可從平臺(tái)角度代表客戶和商家博弈，為客戶提供更透明化的服務(wù)和實(shí)惠的價(jià)格,，從而轉(zhuǎn)變服務(wù)的質(zhì)量和口碑,；

2）更多的信息曝光為商家提供的高效營銷服務(wù)和信息反饋。部分低頻產(chǎn)品時(shí)間跨度長,，如裝修,，服務(wù)質(zhì)量難以迅速反饋，產(chǎn)品難優(yōu)化。平臺(tái)可以整合產(chǎn)品優(yōu)化問題,，通過大量UGC提供客戶反饋,，從而提高供給端運(yùn)營效率，平臺(tái)對商戶的價(jià)值也就更大,；

3）平臺(tái)將各行業(yè)的服務(wù)細(xì)分化,，實(shí)際上是將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化：通過將服務(wù)拆分，如將麗人分為美容美發(fā)等多個(gè)項(xiàng)目,，再將美發(fā)細(xì)分為剪發(fā),、染發(fā)、燙發(fā)等,，使得客戶的評(píng)價(jià)和體驗(yàn)更有針對性,，形成多個(gè)相對更標(biāo)準(zhǔn)化的細(xì)分服務(wù)步驟，從而提高平臺(tái)的信息效用和價(jià)值,。

3）美團(tuán)以餐飲行業(yè)為核心,，廣泛布局B端業(yè)務(wù)形成。餐飲商戶運(yùn)營全覆蓋閉環(huán),。商戶的運(yùn)營可大致歸為進(jìn)貨,、餐飲運(yùn)營和銷售，美團(tuán)配送和O2O業(yè)務(wù)已涉及銷售環(huán)節(jié),，美團(tuán)進(jìn)軍食材供應(yīng)鏈和餐飲運(yùn)營為商戶運(yùn)營提供一條龍解決方案,，同時(shí)嘗試商家金融和招聘服務(wù)，增強(qiáng)商戶粘性,。

實(shí)現(xiàn)B端,、C端全閉環(huán)是美團(tuán)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)顧客本地生活全覆蓋,，商戶運(yùn)營全覆蓋后,，美團(tuán)本地業(yè)務(wù)的邏輯在于讓B端業(yè)務(wù)和C端業(yè)務(wù)形成閉環(huán)。

餐飲商戶運(yùn)營,、獲客,、銷售，顧客了解店家,、消費(fèi)、售后都由美團(tuán)完成,。根據(jù)用戶,、平臺(tái)、商家三方平衡模型,，全覆蓋使消費(fèi)者和用戶在美團(tuán)平臺(tái)上積累形成良性循環(huán),。

阿里發(fā)展邏輯：

從B端批發(fā)平臺(tái)起家，靠C端零售壯大。無論是批發(fā)平臺(tái)還是零售平臺(tái),，阿里的核心業(yè)務(wù)始終是電商,，提供的價(jià)值是異地資源的匯集、用戶商家流量的調(diào)動(dòng),，讓商品突破地理局限,，通過平臺(tái)的高效物流運(yùn)轉(zhuǎn)來讓消費(fèi)者獲得性價(jià)比更高的商品、讓商戶接觸到全國各地更多的交易機(jī)會(huì),。

阿里的使命很明確,，“讓天下沒有難做的生意”，是以商家為導(dǎo)向的,，生態(tài)拓展圍繞著用戶數(shù)據(jù)和數(shù)字化經(jīng)營,，壁壘為數(shù)據(jù)技術(shù)搭建起的用戶畫像和平臺(tái)規(guī)模效應(yīng)。但是阿里在電商的龐大流量優(yōu)勢并不能直接轉(zhuǎn)化為本地生活的規(guī)模,，本地生活服務(wù)類商家提供的是本地區(qū)域內(nèi)的服務(wù),，更在意的是線下運(yùn)營的總體效率和用戶心智。

二者相比而言,，阿里是線上的“帝國”,，“輕資產(chǎn)、輕運(yùn)營”,；美團(tuán)則在本地生活領(lǐng)域深耕,，干的都是苦活、累活,，更偏“重運(yùn)營”,。“苦活、累活”雖苦,，美團(tuán)卻一直深耕細(xì)作,，不斷打磨每一個(gè)環(huán)節(jié)，力求將整個(gè)本地生態(tài)運(yùn)營效率最優(yōu)化,。

美團(tuán)外賣后發(fā)先至

抓住優(yōu)勢率先穩(wěn)固三邊平衡

美團(tuán)外賣,、餓了么發(fā)展歷程：美團(tuán)后發(fā)先至趕超餓了么市占率

餓了么創(chuàng)立于2008年，從2011年開始融資歷程高歌猛進(jìn),，2015年估值超過30億美元,，2018年被阿里巴巴以95億美元估值并購。

美團(tuán)外賣創(chuàng)立于2015年,，晚餓了么7年,，然而市占率卻后來居上，迅速趕超餓了么,。2017年上半年,，餓了么、美團(tuán)外賣市場份額占比為41.7%、41%,。2017年8月,，餓了么并購百度外賣，市占率達(dá)到54%,。

2018年美團(tuán)外賣市場份額大幅超過餓了么,，“631”格局逐步成型，美團(tuán)率先抓住規(guī)模優(yōu)勢,。2019Q2,，美團(tuán)外賣市占率進(jìn)一步提升至65.1%，競爭格局進(jìn)一步穩(wěn)固,。

美團(tuán)下沉市場優(yōu)勢明顯,，農(nóng)村包圍城市

美團(tuán)市場份額優(yōu)勢來自下沉市場，低線城市單平臺(tái)用戶更多,。一二線城市外賣平臺(tái)競爭趨于白熱化,，根據(jù)艾媒咨詢，2018年中國外賣平臺(tái)在一二線城市訂單量分布幾乎是餓了么和美團(tuán)外賣平分天下：分別占47.4%和51.8%,。

真正拉開兩者市場占比差距,、形成“631”結(jié)構(gòu)的是下沉市場的爭奪。Trustdata移動(dòng)大數(shù)據(jù)監(jiān)測平臺(tái)顯示,，三線及以下城市中雙方平臺(tái)商戶重合顯著少于一二線城市,，證明低線城市更多商戶為單平臺(tái)商戶，動(dòng)搖較少,，粘性較強(qiáng),，在低線城市美團(tuán)的先發(fā)優(yōu)勢更加明顯。

在聯(lián)合會(huì)員方面,，由于88會(huì)員以及阿里的強(qiáng)大生態(tài),，餓了么的聯(lián)合會(huì)員有明顯優(yōu)勢。聯(lián)合會(huì)員是市場的必然趨勢,，在這種浪潮中,，阿里的強(qiáng)大生態(tài)給餓了么的成長更加周全的保護(hù)。相對比美團(tuán)暫時(shí)較為單薄的聯(lián)合會(huì)員選擇,，阿里的88VIP聯(lián)合生態(tài)更廣,，包括大文娛方面的優(yōu)酷和蝦米；餐飲外賣的餓了么,；到店酒旅的淘票票和飛豬,。

88VIP通過篩選淘氣值在1000以上的用戶并給予88元年度會(huì)員的折扣來迅速鎖定搖擺用戶，并通過聯(lián)合會(huì)員的方式拉高用戶在阿里生態(tài)內(nèi)的復(fù)用,、和交叉銷售的效率。

據(jù)阿里方強(qiáng)調(diào)，過去一年里每100個(gè)88VIP用戶中就有38個(gè)新開通了優(yōu)酷會(huì)員,、有32個(gè)新開通餓了么會(huì)員,、有27個(gè)新開通淘票票會(huì)員，88VIP對聯(lián)合生態(tài)的會(huì)員帶動(dòng)效率十分高,。隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利消耗殆盡,，高質(zhì)量用戶的留存、復(fù)用成為核心盈利持續(xù)性的關(guān)鍵,。

從合作品牌商角度來看,，88VIP通過巧妙設(shè)置門檻篩選出高質(zhì)量用戶，并通過高效復(fù)用降低了拉新成本,。在互聯(lián)網(wǎng)獲客成本越來越高的當(dāng)今,，88VIP篩選出一批消費(fèi)能力強(qiáng)、愿意“嘗新”的高質(zhì)量用戶,。

這個(gè)巧妙地篩選門檻依靠的是阿里通過電商沉淀了20年的數(shù)字能力,，通過雙向考核——對用戶是淘氣值，對商家是挑選88VIP品牌——來實(shí)現(xiàn)對優(yōu)質(zhì)商家和消費(fèi)者的篩選,。

生鮮行業(yè)蓬勃發(fā)展,，

入局者卻屢屢碰壁

1.生鮮行業(yè)概況

生鮮市場規(guī)模高速增長，前景廣闊,。根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù),，生鮮電商市場高頻剛需，市場前景巨大,；2018年生鮮電商行業(yè)市場規(guī)模已接近2000億元,，預(yù)計(jì)2020年將突破3000億元，生鮮市場總體規(guī)模未來可期,。

中國生鮮電商用戶消費(fèi)頻次高：超6成生鮮網(wǎng)購用戶每周購買一次,。從消費(fèi)端來看，中國消費(fèi)者網(wǎng)購生鮮習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成,，調(diào)研數(shù)據(jù)顯示,，每周購買一次的生鮮網(wǎng)購用戶占比達(dá)63.8%，其中每周購買2-3次的用戶占比為28.6%,。從購買具體的生鮮品類上看,，每周購買1次以上蔬菜的用戶占比達(dá)72%，高于生鮮整體平均水平63.8%,，蔬菜購買頻次高于生鮮整體頻次,。

入局者紛紛出局。據(jù)中國電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示,，國內(nèi)生鮮電商領(lǐng)域,，大約有4000多家入局者,，其中僅有4%營收持平，88%陷入虧損,，最終只有1%實(shí)現(xiàn)盈利,。近兩年已有十多家生鮮電商破產(chǎn)倒下。生鮮電商行業(yè)始終是表面風(fēng)光,。

2.小象基本停擺,，盒馬不斷填坑，生鮮超市能否走通,？

2019年上半年,，生鮮玩家陷入集體焦慮。小象關(guān)停大多數(shù)門店,，僅保留北京2家門店,。而2019年4月份，盒馬首次關(guān)停了蘇州一家線下門店,，開店速度也明顯放緩,。

盒馬在2018年一路狂奔，到2019年開店速度明顯下降,，5月更是首次關(guān)店,。在這之前2018年幾乎保持著每4天開一家店的速度。盒馬只能在上海盈利,，并不能很好地復(fù)制,。

3.美團(tuán)能否通過買菜業(yè)務(wù)入局生鮮？阿里能否通過生鮮切入本地生活,？

盒馬大型生鮮超市模式下沉難,，多種業(yè)態(tài)調(diào)整布局。在盒馬上海金橋店的模型中,，盒馬展現(xiàn)了一個(gè)非常好的經(jīng)營狀態(tài),。盒馬金橋店依靠一二線城市的客流量充足，客單價(jià)高才足以覆蓋高昂的運(yùn)營成本,，模式下沉難,。推出盒馬小站、盒馬菜市,、盒馬F2和盒馬mini,，就是靠“分層運(yùn)營體系”差異化布局各地生鮮市場。

盒馬菜市重點(diǎn)布局社區(qū)場景,，顧名思義就是菜市場業(yè)態(tài),，主打更接地氣的散稱蔬菜，且不帶有餐飲區(qū),。這是基于家庭消費(fèi)最高頻剛需的客觀需求,，做品類深度的生意,。

盒馬小站相當(dāng)于“前置倉”，主要開在盒馬鮮生無法布局的區(qū)域,，只提供外送服務(wù),。這是基于流通鏈路的延長,，做市場覆蓋度的業(yè)務(wù)延展,。

盒馬 F2 定位辦公樓商圈，有點(diǎn)像便利店業(yè)態(tài),。鑒于OFFICE商圈場景的最大需求,，依然是餐飲即食，盒馬F2更像一個(gè)速食餐廳,。即一種人群的所有生意,，并優(yōu)先落地人群需求最大化。

盒馬mini業(yè)態(tài)最像盒馬鮮生,，是名副其實(shí)的縮小版盒馬鮮生,。在品類高度類似的同時(shí)，盒馬mini的店型小很多,，面積在500平米左右,，2000個(gè)SKU，主要開在城鄉(xiāng)結(jié)合部或者物業(yè)條件較緊張的城市核心地帶,。從這一定位來看,，盒馬mini與盒馬鮮生大店的互補(bǔ)作用十分明顯。

通過加入各種業(yè)態(tài)以及對各個(gè)門店的調(diào)整,，不僅使盒馬客服大型商超擴(kuò)張慢的問題,，在各城市區(qū)域提升門店密度，同時(shí)盒馬鮮生力圖實(shí)現(xiàn)對各種社區(qū)場景,、社區(qū)條件和人群消費(fèi)特征都能找到合適的業(yè)態(tài)適應(yīng),，作出相應(yīng)的品類調(diào)整，這也將是盒馬的核心零售能力與競爭力,。

小象生鮮基本停擺,，美團(tuán)買菜登場。美團(tuán)依托買菜轉(zhuǎn)換為前置倉+自提模式,。2019年11月20日,，美團(tuán)買菜宣布正式上線深圳，繼上海,、北京,、武漢之后，美團(tuán)買菜又下一城,，其中北京站點(diǎn)數(shù)量為47家,。

對比盒馬,，美團(tuán)買菜的優(yōu)勢：

1）已有用戶規(guī)模、數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)低獲客成本和精準(zhǔn)菜譜推薦,。美團(tuán)的MAU壓倒性高于其他App,，由于美團(tuán)APP導(dǎo)流入買菜界面參考5-10%，則美團(tuán)買菜的MAU依然屬于市場頭部,。用戶基數(shù)的優(yōu)勢,，使得美團(tuán)買菜有較強(qiáng)的獲客能力。

同時(shí),，美團(tuán)無論是通過總體喜愛程度推薦菜品,，還是通過用戶在本地生活到店業(yè)務(wù)中的交易精準(zhǔn)推薦，都有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢,。

2）貨源,、配送體系完善：依托前期積累。一方面,，蔬菜屬于高頻剛需,，可以依托同樣高頻的外賣培養(yǎng)起來的龐大且完善的騎手網(wǎng)絡(luò)。另一方面,，美團(tuán)買菜和小象生鮮公享供應(yīng)鏈系統(tǒng),，貨源供給較為成熟。

3）聚焦日常生鮮需求,，避開高端品類競爭,，豐富度、本地化占優(yōu),。美團(tuán)買菜完全聚焦用戶的一日三餐,，打造線上菜市場。相較于盒馬鮮生的中高端海鮮定位,，以及每日優(yōu)鮮的精選品類策略,，美團(tuán)買菜的價(jià)格和產(chǎn)品豐富度都具備明顯的優(yōu)勢。

深圳站將進(jìn)一步提升商品豐富度,，并上線區(qū)域化食材,，如洪山菜薹、長白山鮮人參等,。結(jié)合區(qū)域特征,，推出特色食材，實(shí)際上體現(xiàn)了一家生鮮企業(yè)的供應(yīng)鏈能力,，這也是生鮮電商的核心競爭力,。

短期內(nèi)我們認(rèn)為盒馬與餓了么融合的聯(lián)合效應(yīng)需要一段時(shí)間才能顯現(xiàn)。同時(shí)本地生活領(lǐng)域的用戶數(shù)據(jù)積累也非一朝一夕,。但是盒馬在一二線等城市的中高端路線已經(jīng)跑通并且不斷的推陳出新做下沉,，發(fā)展優(yōu)勢日益明顯,。目前美團(tuán)買菜模式才剛剛開始布局，在生鮮領(lǐng)域的布局依然任重而道遠(yuǎn),。