時(shí)間：2016-07-18 09:36:54 點(diǎn)擊：次
來源：倉庫社區(qū) 作者：

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解決方案：

將預(yù)測管理設(shè)為全職崗位：如果不希望指定某個(gè)人來做,，那就把這項(xiàng)工作指派給一兩個(gè)知道預(yù)測需要借助協(xié)作來完成的員工,。

在銷售和運(yùn)營規(guī)劃（S&OP）會(huì)議之前舉行每月預(yù)測協(xié)作會(huì)議：在這一會(huì)議中，公司高管應(yīng)當(dāng)審核、調(diào)整（如需要）和批準(zhǔn)每月銷售預(yù)測,，最好是以產(chǎn)品系列為單位。

除非你知道一些信息是規(guī)劃人員所不知道的,，你才能推翻預(yù)測結(jié)果,。各公司推翻預(yù)測的理由經(jīng)常都是錯(cuò)誤的，例如”直覺"或"讓數(shù)字顯得更合理".這是無視客戶實(shí)際需求進(jìn)行規(guī)劃,。

實(shí)施確保預(yù)測準(zhǔn)確性的措施：讓維持預(yù)測準(zhǔn)確性的員工或部門擔(dān)起責(zé)任,，這也是持續(xù)不斷地改進(jìn)預(yù)測管理和庫存規(guī)劃的前提之一。

誤區(qū)之四：不在內(nèi)部進(jìn)行溝通

癥狀：

諸如促銷和新品上市這樣的突然性事件沒有傳達(dá)到所有相關(guān)部門：為了讓所有職能部門支持戰(zhàn)略庫存管理目標(biāo),，這些部門的經(jīng)理必須掌握關(guān)于預(yù)測管理和庫存規(guī)劃的最新信息,。如果做不到這一點(diǎn)，那么公司內(nèi)部可能沒有S&OP流程或該流程效率不高,。

“一勞永逸”式銷售預(yù)測：公司有時(shí)會(huì)錯(cuò)誤地給予其預(yù)測管理軟件系統(tǒng)完全的信任,，以為他們不需要檢查數(shù)據(jù)或進(jìn)行調(diào)整。你要小心這種想法,。需求是會(huì)改變的,，因此預(yù)測也應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整。

沒有整合信息/存在多套不同的數(shù)字：這種情況的出現(xiàn)往往是由于公司各部門各自為政,，部門經(jīng)理并未一起做規(guī)劃,。舉例來說，負(fù)責(zé)庫存補(bǔ)貨的部門與銷售部門使用的預(yù)測數(shù)字不一樣,。與此同時(shí),，財(cái)務(wù)部門使用的預(yù)測數(shù)字又是另一套。

解決方案：

使用“真正的”S&OP流程：召集 會(huì)議,，以就當(dāng)月規(guī)劃達(dá)成共識,，包括需求端（銷售和運(yùn)營）和供應(yīng)端（生產(chǎn)、采購）,。

在公司的業(yè)務(wù)方案中明確責(zé)任：確保這些方案中的所有措施都符合公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo),。

誤區(qū)之五：不與客戶對話

癥狀：

為大客戶服務(wù)時(shí)手忙腳亂：我們常在服務(wù)于大宗采購商的公司看到這種現(xiàn)象。每個(gè)人都等著這類大宗訂單來了之后才開始規(guī)劃,。諷刺的是,，整體的客戶滿意度卻因?yàn)檫@種隨意性的規(guī)劃而受到影響,。

“要命”的意外采購訂單：這說的是那些無法預(yù)見、讓整個(gè)系統(tǒng)壓力大增的訂單,。頻繁臨時(shí)調(diào)度資源（例如加班,、加急）會(huì)降低這些意外訂單的利潤空間。

訂單周期不規(guī)律：盡管需求變動(dòng)是必然的,，但作為最佳客戶是不應(yīng)該出現(xiàn)這種情況的,。同樣地，供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)了解其最佳客戶的促銷日程安排,，并根據(jù)其峰值進(jìn)行規(guī)劃,。

解決方案：

定期與客戶交流和拜訪客戶：供應(yīng)商庫存規(guī)劃人員應(yīng)當(dāng)定期拜訪客戶，以了解驅(qū)使客戶補(bǔ)貨的因素,；然后創(chuàng)建內(nèi)部流程以配合其補(bǔ)貨節(jié)奏,。

與關(guān)鍵客戶共同開展協(xié)作預(yù)測和/或制定補(bǔ)貨計(jì)劃：例如消費(fèi)者商品行業(yè)的協(xié)作規(guī)劃/預(yù)測/補(bǔ)貨（CPFR）就是基于合并庫存或預(yù)測的補(bǔ)貨技巧。另一個(gè)常見項(xiàng)目即為供應(yīng)商管理庫存（VMI）,，讓供應(yīng)商負(fù)責(zé)管理客戶庫存,。

誤區(qū)之六：強(qiáng)推預(yù)算

癥狀：

公司上下以“預(yù)算”為當(dāng)務(wù)之急：投入大量資源（時(shí)間和精力）做規(guī)劃和更新年度預(yù)算；然后由預(yù)算推動(dòng)決策,。這種思想一般是由高層自上而下灌輸?shù)摹?/p>

不愿從事SKU（庫存量單位）層面瑣碎的預(yù)測工作：這一現(xiàn)象通常會(huì)伴隨公司對預(yù)算的極度重視出現(xiàn),。公司讓預(yù)算凌駕于各產(chǎn)品系列的銷售預(yù)測之上,，卻自認(rèn)為是進(jìn)行了合理規(guī)劃,。這種”假S&OP"流程往往會(huì)導(dǎo)致極端不準(zhǔn)確的庫存規(guī)劃。

解決方案：

衡量預(yù)算與滾動(dòng)銷售預(yù)測之間的差異：差異的存在是不可避免的,。最有利的做法是通過庫存管理技巧處理這一差異,，而非強(qiáng)制通過預(yù)算來決定SKU（庫存量單位）層面的預(yù)測。如果差異太大,，改變預(yù)算,，而不是改變預(yù)測。與預(yù)算相比,，預(yù)測可能更接近真實(shí)情況,。

誤區(qū)之七：使用再訂貨點(diǎn)管理庫存

癥狀：

使用spreadsheet軟件系統(tǒng)管理庫存和/或使用經(jīng)濟(jì)訂貨點(diǎn)/經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOP/EOQ）：這些方法不能讓你了解客戶需求，而客戶需求是做預(yù)測需要的關(guān)鍵信息,；這種對客戶需求的不了解必然會(huì)導(dǎo)致過剩庫存和對客戶需求響應(yīng)不及,。

制作和配送部門使用不同的數(shù)字：這反映出配送庫存并未與生產(chǎn)日程安排相關(guān)聯(lián)。

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