時(shí)間：2015-11-03 09:16:39 點(diǎn)擊：次
來源：阿里研究院 作者：

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6,、關(guān)于未來組織，“大平臺+小前端”已初具形態(tài)

無論是整個(gè)社會層面,，還是單個(gè)企業(yè)層面,，“大平臺+小前端”的組織形態(tài)已具雛形。在社會層面,，全球前十大互聯(lián)網(wǎng)公司都是平臺型或具備開放平臺特征的企業(yè),。例如，淘寶網(wǎng),、eBay等企業(yè),，以平臺方式提供信息、支付,、信用,、云計(jì)算、物流等一系列基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù),，支持?jǐn)?shù)百萬小微企業(yè)和個(gè)人創(chuàng)業(yè)者,，開創(chuàng)了“巨型平臺+小微企業(yè)”的先河。本地生活服務(wù)方面,，Uber,、嘀嘀出行、河貍家,、好廚師,、懶人家政等互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺上將每個(gè)司機(jī),、美甲師、廚師,、保姆“去組織化”,，進(jìn)而激發(fā)為一個(gè)個(gè)自主經(jīng)營體，而平臺則提供信息對接,、信用評價(jià),、支付結(jié)算、后勤保障,、教育培訓(xùn)等支撐服務(wù),。

更為重要的是企業(yè)內(nèi)部的變化，正在朝著海爾提出的“企業(yè)平臺化,、員工創(chuàng)業(yè)化”方向發(fā)展。海爾提出的企業(yè)平臺化,，就是打破原有的科層制體系,，改變上級管理下級的模式，轉(zhuǎn)變成“為員工提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)”的孵化器,，而8萬名員工則轉(zhuǎn)變?yōu)?000多個(gè)小微的自主經(jīng)營體,。另一家互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌韓都衣舍也建立了200多個(gè)高度靈活的“小組制”來應(yīng)對外部需求的復(fù)雜性。太陽底下沒有新鮮事,，無論小組制還是員工創(chuàng)客,，都可以看做是發(fā)軔于德魯克的“聯(lián)邦分權(quán)制”或是稻盛和夫的“阿米巴”。但是真正有價(jià)值的思考是,，這一切變革在互聯(lián)網(wǎng)條件下有什么不同,？答案還是數(shù)據(jù)和信息的更低成本的傳遞、共享,，使得各類資源更容易地賦能給前端組織,，進(jìn)而推動“平臺+個(gè)人”的組織模式能大行其道。更本質(zhì)的問題,，這種組織變革的目的是什么,？還是回到價(jià)值流分析上?？梢韵胂?，服裝、家具,、生鮮食品,、珠寶等不同種類的商品其價(jià)值流（從原材料到客戶最終購買）是迥然不同的；同一商品下,，不同品種的價(jià)值流也是不一樣的（例如,，沙發(fā)與書架）。傳統(tǒng)的部門職能制已經(jīng)阻礙了價(jià)值的流動性，而阿米巴形式下的小組制從設(shè)計(jì),、生產(chǎn),、物流到銷售全流程負(fù)責(zé)，可以保障每一款式的價(jià)值流動更順暢和快速,。

7,、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)必須“系統(tǒng)思考”，而不是局部優(yōu)化

世界從來沒有像現(xiàn)在這樣連為一個(gè)整體,。無論是產(chǎn)供銷一體化轉(zhuǎn)型,，還是技術(shù)、組織與商業(yè)模式的“三位一體”轉(zhuǎn)型企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中必須系統(tǒng)思考,。企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng),，有研發(fā)、采購,、生產(chǎn),、營銷等多個(gè)組成部分，系統(tǒng)思考要求摒棄“局部優(yōu)化”的思想,。企業(yè)各方面績效改善一定是系統(tǒng)改變的結(jié)果,，但是并非所有的改變能推動系統(tǒng)的改善。例如,，近年來,，一些傳統(tǒng)企業(yè)為追求低勞動力成本，外遷產(chǎn)能到東南亞或中西部而遠(yuǎn)離國內(nèi)消費(fèi)地,，導(dǎo)致交貨周期拉長,；工廠采取自動化設(shè)備，大大提高了產(chǎn)能,，但是市場需求不足導(dǎo)致庫存增加等問題,。同時(shí)，系統(tǒng)思考也要求突破企業(yè)邊界,，按照整個(gè)產(chǎn)品來思考,。如果每個(gè)企業(yè)只從自己角度考慮很容易走偏，導(dǎo)致價(jià)值流阻塞,。

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